基于KPI的绩效考核系统优质PPT.ppt

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用来反映策略执行的效果。

KPIKPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

使考不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

4对比要素对比要素平衡记分卡平衡记分卡BSCBSC关键绩效指标关键绩效指标KPIKPI管管理理趋趋向向管理思想管理思想全方位、立体测评全方位、立体测评若干关键成功因素测评若干关键成功因素测评应用对象应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务应用业务越大越复杂越有作为越大越复杂越有作为范围相对独立范围相对独立对业务的影响对业务的影响促进企业均衡发展促进企业均衡发展重点突出，方向明确重点突出，方向明确行行为为方方法法制作思路制作思路战略目标，分层单独制定战略目标，分层单独制定从战略目标起，由上至下从战略目标起，由上至下测评指标数测评指标数每个组织每个组织15-2015-20个个5-85-8个个操作难易操作难易难难难难制作方法制作方法战略目标一分多个角度战略目标一分多个角度关关键指标键指标鱼骨图列出关键成功因素、鱼骨图列出关键成功因素、关键绩效指标等关键绩效指标等结结果果特特性性对企业的影响对企业的影响对管理体系、方向有影响对管理体系、方向有影响对流程关键环节有影响对流程关键环节有影响时间特性时间特性指出方向、向前看指出方向、向前看指出部分方向、向前看指出部分方向、向前看可比性可比性自身不同期次部分可比自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比纵向、部分横向可比副作用副作用影响到管理系统影响到管理系统容易让工作不全面容易让工作不全面对绩效的影响对绩效的影响保持长远绩效、不偏倚保持长远绩效、不偏倚对工作主要方面有进展对工作主要方面有进展平衡记分卡与平衡记分卡与KPIKPI的比较的比较5战略导向的战略导向的KPIKPI体系与一般绩效考核体系的区别体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的战略导向的KPIKPI体系体系一般绩效考核体系一般绩效考核体系假设前提假设前提假定人们采取一切必要的行动假定人们采取一切必要的行动以达到事先确定的目标以达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的考核的目的以战略为中心，指标体系的设以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务行为服务指标的产生指标的产生在组织内部自上而下对战略目在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的产生的指标的来源指标的来源来源于组织的战略目标与竞争来源于组织的战略目标与竞争的需要的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正修正指标的构成指标的构成及作用及作用通过财务与非财务指标相结合，通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；

指标本身不仅传发展的原则；

指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果达了结果，也传递了产生结果的过程的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（过去绩效的评价（WhatWhat），且指导绩效改进），且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩行动与战略需要脱钩收入分配体收入分配体系与战略的系与战略的关系关系与与KPIKPI的值、权重相搭配，有的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关的好坏密切相关6二、二、KPIKPI的三个层次的三个层次企业级企业级KPIKPI部门级部门级KPIKPI岗位岗位（个人个人）级级KPIKPI在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还是为了提高组织的绩效。

所以在对个人进行绩效考核是为了提高组织的绩效。

所以在对个人进行绩效考核时，既要考核其个人时，既要考核其个人KPIKPI，又要适当考核其所在部门，又要适当考核其所在部门KPIKPI，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利益有效结合起来。

益有效结合起来。

7第二节第二节建立战略导向的企业建立战略导向的企业KPIKPI体系的意义体系的意义使使KPIKPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用时发挥战略导向的牵引作用通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPIKPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具施的工具是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，强调战略在绩效考核中的重要作用强调战略在绩效考核中的重要作用8第三节第三节KPIKPI体系设计的程序体系设计的程序确定工作产出确定工作产出评估指标的建立评估指标的建立设定考核标准设定考核标准对绩效表现的追踪对绩效表现的追踪审核关键绩效指标审核关键绩效指标910一、确定工作产出一、确定工作产出确定工作产出通常用客户关系图。

确定工作产出通常用客户关系图。

客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。

在这个客户关系示意图团队对组织内外客户的工作产出。

在这个客户关系示意图中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。

那作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。

那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。

出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。

下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图。

11某电器公司销售部彩电项目组客户关系图某电器公司销售部彩电项目组客户关系图12确定工作产出须遵循的基本原则确定工作产出须遵循的基本原则增值产出的原则增值产出的原则客户导向的原则客户导向的原则结果优先的原则结果优先的原则设定权重的原则设定权重的原则13二、评估指标的建立二、评估指标的建立关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型指标类型指标类型举例举例证据来源证据来源数量数量产量产量销售额销售额利润利润业绩记录业绩记录财务数据财务数据质量质量破损率破损率独特性独特性准确性准确性生产记录生产记录上级评估上级评估客户评估客户评估成本成本单位产品的成本单位产品的成本投资回报率投资回报率财务数据财务数据时限时限及时性及时性到市场时间到市场时间供货周期供货周期上级评估上级评估客户评估客户评估14在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。

在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。

如果这些问题得到回答，那么如果这些问题得到回答，那么KPIKPI也就得出来了：

也就得出来了：

通常在评估工作产出时，我们关心什么通常在评估工作产出时，我们关心什么（数量、质量、数量、质量、成本、时限成本、时限）？

我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？

限？

是否存在我们可以追踪的数量或百分比？

如果存在这样是否存在我们可以追踪的数量或百分比？

如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。

的数量指标，就把它们列出来。

如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好呢？

能否描述一下工作成果完估工作结果完成得好不好呢？

能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？

有哪些关键的衡量因素？

成得好是什么样的状态？

15格里波特格里波特（Glibert,1992）,1992）提出了绩效管理四分法，提出从提出了绩效管理四分法，提出从数量、质量、成本、时效数量、质量、成本、时效（时间）四个方面衡量绩效的论点。

时间）四个方面衡量绩效的论点。

这一原则在考核中如何应用呢？

我们可以把这四个方面变成固这一原则在考核中如何应用呢？

我们可以把这四个方面变成固定的表达方法：

于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少定的表达方法：

于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额数量，达到何种质量标准，简称数额数量，达到何种质量标准，简称“于用完达于用完达”表述法。

表述法。

例如：

“于每月于每月1515日，用沟通协调方式，与财务部共同完成纳税日，用沟通协调方式，与财务部共同完成纳税计划，达到一次报批通过的水平计划，达到一次报批通过的水平”“于每月于每月3030日，用财务系统，完成工资报表，达到完整可日，用财务系统，完成工资报表，达到完整可行一次通过的要求行一次通过的要求”16确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则英文英文原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法Specific具体的具体的切中目标切中目标适度细化适度细化随情境变化随情境变化抽象的抽象的未经细化未经细化复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标Measurable可度量的可度量的数量化的数量化的行为化的行为化的数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性主观判断主观判断非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得Attainable可实现的可实现的在付出努力的情况下可以在付出努力的情况下可以实现实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现过高或过低的目标过高或过低的目标期间过长期间过长Realistic现实的现实的可证明的可证明的可观察的可观察的假设的假设的不可观察或证明的不可观察或证明的Time-bound有时限的有时限的使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间观念模糊的时间观念17三、设定考核标准三、设定考核标准设定评估标准往往与