企业战略联盟的理论解释.docx
《企业战略联盟的理论解释.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略联盟的理论解释.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业战略联盟的理论解释
企业战略联盟的理论解释左凤山
一、企业战略联盟的涵义
企业战略联盟是指由两个或两个以上有著对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网路组织。
战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持著原有企业的经营独立性。
二、企间战略联盟的动因
企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。
其中最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源（技术、资本、人才、资讯等）的共用和风险与成本的共担。
具体来说，战略联盟的动因有以下几个方面：
（一）提升企业的竞争力
在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。
为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。
其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的资讯网扩大到整个联盟范围。
借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的资讯和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。
战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利於开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。
（二）分担风险并获得规模和范围
经济激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：
不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。
对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、资讯不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。
而且随著技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。
这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。
在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大资讯传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。
与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。
虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对於企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。
建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。
（三）防止竞争过度
随著大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终会在大企业之间告一段落。
这时，如果大企业间继续展开恶性竞争，不仅降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。
因此，为避免丧失企业的未来竞争地位，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引发纠纷，企业间通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。
（四）挑战“大企业病”
单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力於企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：
由於企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向著官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场作出敏锐的反应。
而战略联盟的经济性在於企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。
与此同时，战略联盟还可避免开反垄断法对企业规模过大的制裁。
三、战略联盟的理论解释
传统的内部化方式通过所有权关系的扩张（兼并、收购或创建）形成深层一体化，以加强对价值链中的所有环节进行控制；而战略联盟则是针对选定的专案，按照优势互补的原则，共用各自价值链上某些优势环节，以集中优势的经营资源和能力，克服彼此的薄弱环节。
战略联盟不是单个企业的内部化，但却实实在在地扩大了单个企业的边界。
那麽，企业究竟为何要采用战略联盟的方式，而不去致力於企业内部化的发展或纯粹利用市场？
（一）价值链理论的解释
企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。
其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。
企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。
价值链由两种价值活动构成，即基本活动和辅助活动。
基本增值活动是指一般意义上的生产经营环节，包括物料储运、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等。
这些活动与产品的实体流转直接相关。
辅助性增值活动包括管理基础工作、人力资源管理、科技管理和采购管理等。
“价值链”各环节之间的相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响到其他环节的成本和效益。
各环节对其他环节的影响程度与其在价值链上的位置有很大的关系。
依照产品实体在价值链各环节的流转程式，企业的价值活动可分为“上游环节”和“下游环节”两大类。
企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可被称为“下游环节”。
上游环节价值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相连。
价值链各环节所要求的生产要素各不相同。
产品开发环节要求受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境以及鼓励创新、提倡独立思考的企业文化。
产品的装配环节则需要大批普通工人和严格的劳动纪律、全面的质量管理和成本控制。
任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。
在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在其余的环节上，其他企业可能拥有优势。
为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素———价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟的原动力。
（二）网路理论的解释
网路理论认为，具有网路型组织的企业，对於增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起著很大的作用。
网路理论并不要求形成严格的层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来。
这有利於保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短、竞争缴烈所导致的动态发展要求。
网路结构在协作群体企业的共同防御和相互配合中发挥重要作用。
网路组织既有利於提高各成员企业的自律性，又有利於在相互协调、共同运作的基础上促进彼此的交流，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。
战略联盟是连接市场与企业的仲介，发挥著“组织化市场”的功能，因而较好地体现了资讯化时代把市场竞争和组织管理关联一体、综合运作的要求。
传统的市场机制往往根据竞争者之间相互关系分配资源，而传统的组织则是根据企业组织管理的目标来配置资源，两者都不能使资源的获取成本降至最低。
而战略联盟能发挥乘数效应，通过对联盟内资源进行有效组织，实现要素的共用，从而保证从投入到产出全过程的“节约”。
当这种多主体和多组织相结合的联盟形式跨越行业界限时，联盟的出现有可能改变竞争的性质，产生更为复杂而难以预见的多行业综合竞争，这意味著企业必须从工业化时代的预测系统走向网路化时代的学习系统。
战略联盟作为企业间的网路化系统，其最大著眼点是在经营活动中积极地利用外部规模经济。
当企业内不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过建立战略联盟实现企业间的资源分享，相互弥补资源的不足，以避免对已有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。
战略联盟的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率，减少埋没成本，另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，降低转置成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高了企业战略调整的灵活性。
（三）交易成本理论的解释
交易成本包括市场搜寻的成本、谈判的成本、拟定合同和监督合同执行的成本，它是市场机制运行的“磨擦力”。
在交易成本经济学中，交易成本概念总是和市场失灵联系在一起，即市场中存在不完全竞争、资讯不对称、不确定性和机会主义行为等。
这些因素的存在，迫使企业试图以内部组织替代外部市场，以行政安排替代市场交易来配置资源，进而提高交易的确定性，降低交易成本。
战略联盟具有稳定交易关系和便於监督的特点，能够自主地解决市场的内部化问题。
尤其在企业间的战略联盟：
理论与演变高技术领域和中间产品市场上，为满足高技术领域的保密性要求，克服中间产品市场的不完全，战略联盟是一种理想的选择。
（四）战略管理理论的解释
企业的竞争能力由几种力量共同决定，具体包括：
新进入厂商的威胁、供应者厂商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力、替代品的威胁等四类。
依此形成三种企业战略：
成本领先、别具一格和集中一点。
战略联盟可以从这三个方面提高企业的竞争优势，如来自联盟规模经济的低成本；联盟内分工与协作的深化，提高了产品的差别化（别具一格）；细分市场能够促进需求增长等。
战略联盟还可使联盟内企业在技术发展、新品开发、使产品标准化、共同开发市场等方面取得便利。
随著技术和产品寿命周期的不断缩短、市场竞争的日趋激烈，决定了谁掌握了时间的主动权，谁就掌握了市场的主动权。
速度是企业关键成功因素之一。
在高科技行业，速度往往是决定性的因素。
为此，企业必须借助联盟的资源分享效应，尽可能将研究开发、生产和服务的周期压缩到最低限度，从而以比竞争对手快半拍的优势在激烈的市场竞争中立於不败之地。
（五）资源依附学说的解释
在这一理论中，资源是个广义的概念，包括：
营销（市场进入的知识和能力等）、技术、资金、资讯、人力资源、原材料等。
当企业所需的某种稀缺资源被其他企业所独占，资源的可获得性较差。
或者由於企业的过度经营而将资源消耗殆尽时，企业往往要求与拥有这一资源的其他企业建立合作关系，借助战略联盟，获得所需的经营资源。
二、战略联盟的演变、类型
四、战略联盟的演变
战略联盟概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的。
随著联盟实践的发展，战略联盟从内容到方式都发生了变化。
根据哈佛大学教授波特和日本竹田志郎教授的观点，企业间战略联盟的演变一般遵循以下趋势：
（一）从经营能力及经营资源的不均衡向对等关系转变。
以前的企业联合主要发生在经营能力、经营资源等不均衡的企业之间。
其中一方是为了接近对方的市场，另一方是为了弥补自身经营上的弱点。
在这类联盟中，基本上是一方为先进工业国企业，另一方为发展中国家的企业。
先进工业国企业通过向发展中国家企业提供技术及营销技巧等经营要素，而达到接近发展中国家市场的目的。
知识的流动是单向的，即处於优势地位的发达国家企业单方面向处於劣势地位的发展中国家的企业提供知识。
这种合作多属於战术性合作，还不能算作一般意义上的战略联盟。
严格说来，战略联盟是在经营能力和经营资源对等的夥伴间建立的，是以开发新技术、控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联合。
企业间以双向或多向的知识流动为特徵，不仅追求规模经济性，更强调“学习效果”的获得。
（二）联盟的意图从降低成本到组织学习。
在当今不断加速的竞争节奏中，竞争优势往往不单来自成本和质量，更重要的是企业的创新能力。
即创造新产品和新市场的能力。
这种创新能力是企业竞争优势最重要的来源，它比低成本等单纯优势的获得更有意义。
事实上，以低成本和高质量为目标企业间的战略联盟：
理论与演变量为目标的企业间联合，只能增强企业的环境适应能力；而以组织学习为中心的战略联盟不仅提高了企业的环境适应能力，还通过企业核心经营能力的不断提高，去主动地创造环境，因而带有显著的未来性。
（三）战略联盟中的竞争与合作，从以企业为单位转化为以企业某些职能为单位。
传统的相互竞争以企业为单位，因而竞争性企业之间不可能有合作。
而战略联盟是以企业的某些职能为基本单位，联盟内各成员企业之间常常在某些职能上合作，而在另一些职能上竞争。
联盟内各成员企业之间常见“左手挥拳，右手握手”的情况。
根据布兹·艾伦·汉密尔顿谘询公司的调查结果，企业间联盟的一个重要特点就是昔日的竞争对手变成了盟友，在过去的两年内（１９９５—１９９６年间），有５２％的联盟是在竞争对手之间建立的。
（四）战略联盟的方式
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增。
战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共用资源、获取知识、进入新市场。
例如，１９８６－１９９５年间美国合资企业的数目递增了４２３％。
战略联盟不仅包括了股权合资企业，还包含了涉及到生产、营销、分销、Ｒ＆Ｄ的非股权协定。
国际间的战略联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协定。
构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的三种战略之一。
在竞争日趋激烈的市场经济中，如果一个企业不能谨慎处理好如何使企业成长壮大的问题，那麽这个企业可能会停滞不前甚至会衰落。
正像美国管理谘询专家林奇（Ｒ．Ｐ．Ｌｙｎｃｈ）所说的，企业具有三种成长的基本方式，任何企业都必须从这三种战略方式中作出适当选择。
其三种战略方式是：
1．内部扩张的成长方式。
这一方式需要开发、应用先进技术和开拓市场。
大多数的企业比较重视这种战略方式，因为它们能够有效地对其实施控制，并且一旦成功，会带来高收益。
然而，内部扩张战略方式具有不可忽视的局限性。
因为繁荣的市场、良好的毛利以及在人力资源招聘、培训、组织、控制等方面的能力都具有较大的不确定性，当外部竞争环境发生重要变化时，这种内生型的发展往往由於缺乏对外界变化的关注和适应能力，从而导致企业低效成长甚至陷於经营“陷阱”。
2．实施并购的成长方式。
这种方式往往需要大量的资金和较高的利润。
欧、美许多公司曾盛行这种方式。
然而，无论它是一种注重核心技术的兼并与收购，还是作为多角化策略的一部分，据有人统计的结果显示，失败的比率往往大幅度超过成功的比率。
3．构建企业战略联盟的成长方式。
泰吉（Ｔ．Ｔ．Ｔｙｅｊｅｅ）和奥兰德（Ｇ．Ｅ．Ｏｓｌａｎｄ）等人提出了“战略缺口”假设以解释企业运用战略联盟的动机。
他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在著一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。
企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力越大。
而且，企业只需投入相对较少的资金，战略联盟就可以在数个市场上纵向或横向建立起来。
由於战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理方法和技能，这对於初涉此道的企业和管理者来说是有些困难的。
五、战略联盟的类型
战略联盟的种类在战略联盟的分类上，有些学者主张将伴有资本流动的企业收购、兼并以及合资等形式不列入战略联盟的范围，但考虑到合资形式虽然伴随著资本流动，但与收购兼并有所不同：
合资的同时企业间仍然保持一定的独特性，并存在著技术的流动，但多为单向的，故本文仍将其作为初级形式列入战略联盟的研究的范畴，而购并则不在此列。
（一）根据联盟成员之间的依赖程度，广义的战略联盟一般分为两类：
1.股权式战略联盟
股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理许可权，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。
对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的专案分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。
相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。
IBM公司就在1990年1991年间，大约购买了200家西欧国家的软体和电脑服务公司的少量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。
2.契约式战略联盟
当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作夥伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置於同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作夥伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。
契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。
最常见的形式包括：
（1）技术性协定：
联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。
（2）研究开发合作协定：
分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。
（3）生产营销协定：
通过制定协定，共同生产和销售某一产品，这种协定并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协定规定合作专案、完成时间等内容。
成员之间仍然保持著各自的独立性，甚至在协定之外仍然相互竞争。
（4）产业协调协定：
建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见於高科技产业中。
3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的关系。
相对於股权式战略联盟而言，契约式联盟由於更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特徵。
其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性：
（1）股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协定本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
（2）股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处於平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。
（3）在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。
（4）股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，难撤离，灵活性差，风险大，政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。
与此同时，股权式战略联盟有利於扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在於，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。
当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就转化为股权式。
股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，“这并不意味著联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与联盟各方的战略目标出现了差异”。
（二）依战略联盟在价值链上环节的不同位置，可将战略联盟分为：
联合研制型、资源补缺型和市场营销型三种。
这是美国学者PLorange的分类方法。
１.联合研制型：
这是在生产和研究开发领域展开的合作，参与联盟的企业充分利用联盟的综合优势，共用经营资源，相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。
日本松下公司与美国英代尔公司合作，共同开发16M的DRAM技术、美国通用电气公司与日本三家公司共同开发原与法国斯索克玛公司共同开发的新一代发动机等即属於联合研制型战略联盟。
联合研制型战略联盟中的成员多为风险型企业，合作的目的在於获得新技术、降低资金的投入风险和专案的开发风险。
这类联盟在微电子、生物工程、新材料等高科技行业中比较常见，是一种积极的前馈战略。
2.资源补缺型战略联盟：
以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。
这裏有两种情形，一是拥有独特技术的跨国公司，为了接近海外市场或利用对方的销售网路而结成的联盟。
这类联盟在通过资源的互补而实现风险共担、规模经济及协同经济性的同时，往往忽视自身核心能力的提高。
另一种情形是厂家与用户的联合型战略联盟，厂家之间把生产与消费、供给与需求直接联系起来。
世界机器人的最大生产厂家日本法那库公司与世界机器人最大用户美国通用汽车公司於1982年在美国创办的通用－法那库机器人开发公司即属於此类。
3. 市场营销型联盟：
多流行於汽车、食品、服务业等领域，重在互相利用各自价值体系中的下游环节，即营销网路。
该类联盟是以下游活动为合作领域而结成的战略联盟，其目的在於提高市场营销的效率和市场控制的能力，这类联合是抢占市场的有效手段，除了具备资源补缺型的优点外，还能较好地适应多样化的市场需求。
不足之处在於，这类联盟是以降低环境的不确定性为目的，而不是通过核心能力的扩大去创造需求，因而是一种消极的反馈战略。
三、有效战略联盟的建立、优势及问题、中国企业战略联盟
六、有效战略联盟的建立
美国学者戴维·雷（ＤａｖｉｄＬｅｉ）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。
（一）挑选合适的联盟夥伴阶段
企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作夥伴。
这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间裏的目的和战略。
一个合适的联盟夥伴的基本条件是：
能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。
还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作夥伴。
（二）联盟的设计和谈判阶段
成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共用等联盟方式为基础的初始合作协定，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。
企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。
另外，由於联盟夥伴之间往往存在著既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。
（三）联盟的实施和控制阶段
战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。
联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。
联盟往往需要双方进行双向资讯流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的资讯供对方分享，从而提高联盟的成功率。
同时企业要合理控制资讯流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键资讯，作出有损我方的行为，因为联盟夥伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
七、战略联盟的优势和存在的问题
（一）构建战略联盟的优势
企业为什麽要构建战略联盟？
战略联盟的优势是什麽？
企业在与其他企业组成“团队”时需注意哪些因素？
管理大师彼得·德鲁克（Ｐ．Ｄｒｕｃｋｅｒ）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作弥补战略缺口的手段，但是他们的观点过於笼统，而林奇则著书对此进行了详细阐述，并指出战略联盟存在一些需要予以重视的问题。
根据林奇的研究，公司进入联盟往往意在以下三个原则：
达到战略目标；在增加收益的同时减少风险；充分利用宝贵资源。
如果一个联盟达不到这三项原则，那麽它就是非战略性的、不成功的、无效率的。
以寻找便利、提高经营效率或拯救财务危机为目的而组建的战略联盟可能会给你一个令人失望的结果，因为这种目的可能没有贯彻这三项原则。
战略联盟与兼并收购相比，因满足了这三项原则故具有许多优势。
实
升级会员 