高效能培训规划与管理之培训效果强化PPT格式课件下载.ppt

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训练评估Level15训练之成本效益分析高效能训练（IMPACT）如何保证培训效果的持续性3案例分析：

培训没有达到效果该怎么办？

国内某大型企业的人力资源部经理王宜在一次与业务经理的沟通中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺少向心力，业务经理对此很苦恼。

王宜决定请培训公司给该部门员工进行一次培训，以加强团队建设。

和一家著名的培训机构取得联系后，她发现该机构有一门“团队建设与团队管理”的课程，其主旨为“让员工心甘情愿地协力完成共同目标”。

在经过领导同意后，王宜组织该部门员工进行了培训。

培训结束后，当王宜再次与部门经理联系时，她吃惊地发现培训并没有达到预期的效果，该部门的气氛没有什么改观。

花费大量财力、人?

瘰4过正原则的启示某老汉有午休的习惯，可每天有儿童喧闹，老汉奇怪愤怒驱赶，不起作用。

他灵机一动，召集孩子们说，欢迎来玩，从现在开始谁叫的最响，我发奖金。

第一天，他给叫声最高的一元奖金；

第二天，他给五角；

第三天，他给二角；

第四天，分文不给，到第五、六天，孩子们气极了，说那老头骗人，再也不来了。

原先心向（既定目标）的丧失与转变的心理现象，在心理学上称为“过正原则”。

例如，当人们做一项他们喜欢的活动并因这项活动而得到外在的鼓励时,过正的情形就会出现。

过正一旦生成,经常发生的情形是,一个人的内在动机或兴趣在那项活动中减少了。

如果这些人后来再做这项活动而外在鼓励减少,他们就不大愿意做它了。

5反向思考：

需求未掌握目标定位讲师教材组织主管管理1.未真正掌握重点2.方法不对3.未做诊断需求1.未与业务结合2.未与人事结合3.缺乏追踪改善1.课程目标不明确2.为上课而上课3.目标未配合政策1.公司文化、风格2.主管排斥训练3.工作压力大1.教学表达不足2.专业实务不足3.不生动、欠互动1.欠缺实务内容2.表现方式单调3内容不符需求6训练评估Level1Level5Level1反应ReactionLevel2学习LearningLevel3行为BehaviorLevel4成果Result学习过程应用过程训练之运作训练之转化Level5投资报酬率（ROI）7Level1.反应评估（Reaction）1.目的v了解受训者对于训练之满意程度2.衡量对象v课程主题及目标v时间安排v讲师表达及教学技巧v课程内容及教材质量v场地设备及服务质量3.方式v使用问卷、口头询问、座谈8Level2.学习评估（Learning）1.目的v衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况2.衡量对象v与课程相关之知识（Knowledge）v与课程相关之技能（Skill）v与课程相关之态度（Attitude）3.方式v测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨9Level3.行为评估（Behavior）1.目的v了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况2.衡量对象v学习的新行为是否在工作上出现3.方式v现场评价、FocusGroup、行动计划、IDP（个人发展计划）、360度回馈10课后技巧应用实施程序ImplementationProcess参加培训课程Attendthetrainingprogram填写课程评估表Filloutthetrainingevaluationform制定行动计划WorkoutActionPlan实施行动计划Implementtheactionplan人力资源部的责任ResponsibilitiesofHRDept.学员的责任ResponsibilitiesofParticipant学员直接主管的责任ResponsibilitiesofSupervisor11人力资源部的责任确保学员填写行动计划与管理层进行总结与主管进行沟通跟进：

电话访谈面谈组织技巧实施研讨协助检查行动计划的实施组织系统辅导帮助学员重新加强已学到的知识12学员的责任4制定行动计划4应用所学知识并提供反馈4制定新的行动计划4应用所学知识并提供反馈13学员直接主管的责任4检查行动计划4督导所学知识的实施4辅导4检查及了解进度4评估业绩14人力资源管理的衡量方法Training&

Education培训和教育方面-Plannedvsdelivery课程计划和实际实施的比较-Totalparticipants,参加人员总数，培训时间/traininghours/mandays人日/工作日统计-Withdrawratio退学比率-Courseevaluation课程评估-Trainingeffectiveness培训效果评估measures-Training$/employee培训费用统计16Level4.成果评估（Result）1.1.目的目的v测量训练后对组织产生之最终成果测量训练后对组织产生之最终成果2.2.衡量对象衡量对象v数量数量（生产力生产力）v安全安全v成本成本3.3.方式方式v控制组控制组vs.vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估评估、当事人预估、主管预估17Level5.投资报酬率评估（ROI）1.目的v了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬2.衡量对象v投入成本vs.产生效益v创造价值vs.竞争优势3.方式v收集HardData及SoftData18如何评估训练之投资报酬率（ROI）1.比较训练前后之绩效数据（数据）2.（例）?

工安事故发生率3.?

机器维修比?

销售数量或金额2.由参训学员及其主管提出概括数据3.课后行动计划之推展及主管之回馈4.成本效益分析法（Cost-BenefitAnalysis）19训练之成本效益分析1.训练成本课程发展时间或外购之成本、授权费用教材费用设备及硬件成本场地租金交通、食宿、运费人员薪资、讲师或顾问费用生产力降低2.训练效益节省的时间或时效目标之达成数量提升质量提升出勤率提高、抱怨率降低20培训成本与效益分析案例有一个木材公司专门生产承包商用作建筑材料的镶板。

这家公司雇佣了300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名生产经理。

在公司的经营中曾出现了三个问题：

1、每天生产的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰；

2、生产环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会砸到雇员；

3、可避免的事故发生率高于行业平均水平。

为了消除这些问题，该公司对管理人员进行了如下培训：

1、与质量问题和雇员不良工作习惯有关的绩效管理和人际技能培训；

2、如何表彰绩效提高的雇员。

一线主管人员、轮值监督人员和生产经理都参加了培训。

培训在公司附近的一家酒店内进行，是从一家咨询机构购买的的培训项目，其中包括了录象资料，由公司内部一位资深的导师执行课程。

总的培训成本：

328360元、人均培训成本为587021收益分析中成本的确定经营结果如何衡量培训前结果培训后结果差异（+或-）费用镶板质量淘汰率2%的淘汰率，即每天1440块板1.5%的淘汰率，即每天1080块板0.5%，360块板每天7200，每年1728000环境卫生对包括20项内容的清单进行检查10处不合格（平均）2处不合格（平均）8处不合格无法表示可避免事故事故数量事故直接成本每年24次每年144万每年16次每年96万每年8次每年48万每年48万总的年节约成本为：

2208000元22ROI=回报/投资=经营结果/培训成本=2208000/328360=6.7:

1行业培训项目ROI光大银行报喜鸟西服辉光电器天安变压器客户经理发展能力客户沟通训练成本管理培训计划管理培训11：

15：

18：

19：

123培训成本与效益分析TE=（E2-E1）TST-CTE-培训效益EI-培训前每个学员一年产生的效益E2-培训后每个学员一年产生的效益TS-学员数量T-培训效益可持续的年限C-培训的投入案例：

某公司对20名销售人员举行了销售技能的培训，为期3天，培训费10万元，受训前每位销售员一年的销售净利为10万元，受训后每位销售员一年的销售净利为11万元，培训的效果可持续3年。

24高效能训练（IMPACT）IMPACTInteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch（EQ）互动的激励的多练习能应用有创意受感动25如何保证培训效果的持续性不培训到培训培训到关键目标聚焦关键目标聚焦到系统培训系统培训到组织学习学习型组织26公司业务职能管理管理行动决策，导向成功课程介绍结业证书项目总结经验分享研讨会项目执行2天3个月5天4个月5天3个月1天准备研讨会学习开课研讨会3-6星期课程结业会行动式学习方案（例）27高效能培训规划与管理要素讲师各级主管培训人员掌握训练需求制度管理外部讲师教学技巧行动学习培训回馈企业文化重视训练掌握部属状况高级主管支持作业流程训练预算及修正教育训练体系专业知能向上影响力撰写企划书能力工作分析绩效分析机会分析有效访查培训需求训练方法现场走动培训蓝图与人事结合工作现场指导28“教育是为美好生活作准备！

教育是为美好生活作准备！

”斯宾塞斯宾塞Thanks！