如何消除工作分析中员工恐惧心理PPT文档格式.ppt

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一周下来，小VV精疲力竭，却收精疲力竭，却收获寥寥。

获寥寥。

思考：

你认为员工为何对小思考：

你认为员工为何对小VV工作或质疑或冷淡？

小工作或质疑或冷淡？

小VV应该怎么办？

应该怎么办？

消除员工的恐惧心理消除员工的恐惧心理分析问题一分析问题一员工的抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的员工的抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的一种表现。

这个案例中，员工产生恐惧的主要原因：

一种表现。

事先没有作宣传动员。

员工不清楚工作分析的目的、流程，心里没底，员工不清楚工作分析的目的、流程，心里没底，自然对这项突如其来的工作不配合，质疑、冷淡都自然对这项突如其来的工作不配合，质疑、冷淡都是员工对实施者缺乏信任感的一些表现。

是员工对实施者缺乏信任感的一些表现。

消除员工的恐惧心理消除员工的恐惧心理案例一解决对策案例一解决对策11、事前解释，明确目的。

在分析工作实施前做好、事前解释，明确目的。

在分析工作实施前做好充分的准备与铺垫：

成立工作分析小组，制定计划、步充分的准备与铺垫：

成立工作分析小组，制定计划、步骤，目的。

骤，目的。

22、把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流、把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。

无意隐瞒的神秘容易引起内程公开，让员工心中有数。

无意隐瞒的神秘容易引起内部不安的气氛，不利于后面的工作开展。

部不安的气氛，不利于后面的工作开展。

准备不充分准备不充分事后大地震事后大地震主讲内容主讲内容问题大而无当问题大而无当案例一案例一消除员工消除员工恐惧心理恐惧心理的分析及的分析及对策对策案例二案例二案例三案例三消除员工的恐惧心理消除员工的恐惧心理人力资源经理小白，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企人力资源经理小白，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。

她希望进行业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。

她希望进行工作分析，重新安排组织架构。

一听是外企的管理做法，老板马上工作分析，重新安排组织架构。

一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。

点头答应，还很配合地作了宣传和动员。

小白和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。

不料，小白和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。

不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。

员工的反应和态度出乎意料地不配合。

多方了解后，小白才知道，多方了解后，小白才知道，她的前任根据岗位分析结果删减了大量的人员和岗位，对每个员工她的前任根据岗位分析结果删减了大量的人员和岗位，对每个员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。

的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。

有了前车之鉴，大家都夸大自己的工作量，生怕工作分析把自有了前车之鉴，大家都夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己己“分析掉了分析掉了”。

你认为小白的前任在进行工作分析时为什么会出现以上思考：

你认为小白的前任在进行工作分析时为什么会出现以上问题？

你认为现在小白应如何办？

问题？

案例二案例二事后大地震事后大地震消除员工的恐惧心理消除员工的恐惧心理工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。

工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。

但小白的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模但小白的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。

误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。

当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。

安。

分析案例二分析案例二消除员工的恐惧心理消除员工的恐惧心理对策：

及时跟进，适当调整对策：

及时跟进，适当调整最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。

当工作分析结束后，也应该应太大，动作也不宜过于迅速。

当工作分析结束后，也应该跟进实际情况。

如果没有进一步联系实际，员工会怀疑工作跟进实际情况。

如果没有进一步联系实际，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。

根本不当回事。

案例二解决对策案例二解决对策准备不充分准备不充分事后大地震事后大地震主讲内容主讲内容问题大而无当问题大而无当案例一案例一消除员工消除员工恐惧心理恐惧心理的分析及的分析及对策对策案例二案例二案例三案例三消除员工的恐惧心理消除员工的恐惧心理“请你谈谈你这份工作对公司的价值。

请你谈谈你这份工作对公司的价值。

”听到这样的问题，小林愣住了，该怎么回答听到这样的问题，小林愣住了，该怎么回答呢？

当然要说价值很大啦，怎么大呢？

思索了半天，呢？

思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回，心里暗想，这回答还真是废话。

答还真是废话。

不仅仅是小林，还有不少员工都在面谈中遭遇不仅仅是小林，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的这样的“宏观宏观”问题。

说高了，一听就是空话；

自问题。

自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？

只好统一口径，谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？

只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。

简单几句话把进行工作分析的人打发走了。

1、你认为在进行工作分析的面谈环节、你认为在进行工作分析的面谈环节中，员工为什么会出现以上情况？

中，员工为什么会出现以上情况？

2、如果你是人力资源部门的工作人员应该怎、如果你是人力资源部门的工作人员应该怎么办？

么办？

案例三案例三问题大而无当问题大而无当消除员工的恐惧心理消除员工的恐惧心理采取适当方法获取岗位的真实信息。

与员工面谈采取适当方法获取岗位的真实信息。

与员工面谈是工作分析的重要方法之一。

面谈时，需要一定的技是工作分析的重要方法之一。

面谈时，需要一定的技巧和方法，即提问要具体、细致。

巧和方法，即提问要具体、细致。

像小林遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的。

因为这样的问题容易引起员工不安，也得不到有效信因为这样的问题容易引起员工不安，也得不到有效信息。

息。

案例问题三案例问题三消除员工的恐惧心理消除员工的恐惧心理面谈小技巧：

步步为营，刨根问底。

面谈小技巧：

采用面谈法的时候，工作分析小组成员应该技巧采用面谈法的时候，工作分析小组成员应该技巧性地提问，获得的细节越多越好。

性地提问，获得的细节越多越好。

除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈，了除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈，了解他的具体工作、工作时间分配等。

同样，问题也是解他的具体工作、工作时间分配等。

同样，问题也是越具体越好，仅记那些评价性的大问题是无效的。

越具体越好，仅记那些评价性的大问题是无效的。

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