海事大学物流管理chap013PPT文档格式.ppt

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同步化，缩短了用户响应时间同步化，缩短了用户响应时间采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程。

不增加价值的活动过程。

信息传递方式发生了变化。

供应商共享制造商的信息，提信息传递方式发生了变化。

供应商共享制造商的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。

同时在订货过程中高了供应商应变能力，减少信息失真。

同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。

步。

实现了面向过程的作业管理模式的转变。

5供应链管理环境下采购的特点供应链管理环境下采购的特点22、从采购管理向外部资源管理转变从采购管理向外部资源管理转变l从供应链企业集成的过程来看，外部资源管理（供应管理）从供应链企业集成的过程来看，外部资源管理（供应管理）是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。

是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。

l要实现有效的外部资源管理，企业的采购活动应从以下几要实现有效的外部资源管理，企业的采购活动应从以下几个方面着手进行改进。

个方面着手进行改进。

11）和供应商建立一种长期、互惠互利的合作关系。

）和供应商建立一种长期、互惠互利的合作关系。

22）通过提供信息反馈和教育培训支持。

）通过提供信息反馈和教育培训支持。

33）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。

）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。

44）协调供应商的计划。

）协调供应商的计划。

55）建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减）建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。

少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。

6供应链管理环境下采购的特点供应链管理环境下采购的特点33、从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变、从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变基于战略伙伴关系的采购方式为解决以下问题创造了条件：

基于战略伙伴关系的采购方式为解决以下问题创造了条件：

11）库存问题）库存问题22）风险问题）风险问题33）通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条）通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件件44）降低采购成本问题）降低采购成本问题55）战略伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化）战略伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件采购创造了条件7JITJIT采购采购准时化采购管理准时化采购管理采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起了一座桥梁，沟通生产间原材料和半成品生产合作交流方面架起了一座桥梁，沟通生产需求与物资供应之间的联系。

只有加强准时采购管理，才能使物需求与物资供应之间的联系。

只有加强准时采购管理，才能使物流供应链一体化实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作流供应链一体化实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率效率准时采购（准时采购（JITJIT采购法）的基本思想是：

在恰当的时间、恰采购法）的基本思想是：

在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

它和传当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择（数量与关系）、管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容。

质量控制是其核心内容。

8准时化采购的特点准时化采购的特点准准时时化化采采购购与与传传统统的的采采购购方方式式有有许许多不同之处，主要表现在四个方面：

多不同之处，主要表现在四个方面：

1）对供应商的选择不同）对供应商的选择不同2）对交货准时性的要求不同）对交货准时性的要求不同3）对信息交流的需求不同）对信息交流的需求不同4）制定采购批量的策略不同）制定采购批量的策略不同9准时化采购与传统采购的区别准时化采购与传统采购的区别供应商选择供应商选择长期合作，单源供应长期合作，单源供应短期合作，多源供应短期合作，多源供应供应商评价供应商评价质量、交货期、价格质量、交货期、价格质量、价格、交货期质量、价格、交货期检查工作检查工作逐渐减少，最后消除逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收收货、点货、质量验收协商内容协商内容长期合作关系、质量长期合作关系、质量获得最低价格获得最低价格和合理价格和合理价格运输运输准时送货、买方负责安排准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安排较低的成本、卖方负责安排文书工作文书工作文书工作少，需要的是文书工作少，需要的是文书工作量大，改变交货文书工作量大，改变交货有能力改变交货时间和有能力改变交货时间和期和质量的采购单多期和质量的采购单多质量的工作质量的工作产品说明产品说明供应商革新、强调性能供应商革新、强调性能买方关心设计，供应商没有买方关心设计，供应商没有宽松要求宽松要求创新创新包装包装小、标准化、容器包装小、标准化、容器包装普通包装、没有特地说明普通包装、没有特地说明信息交流信息交流快速、可靠快速、可靠一般要求一般要求项目项目准时化采购准时化采购传统采购传统采购采购批量采购批量小批量，送货频率高小批量，送货频率高大批量，送货频率低大批量，送货频率低10准时化采购实践分析准时化采购实践分析1、准时化采购成功的关键因素、准时化采购成功的关键因素2、准时化采购解决的问题、准时化采购解决的问题3、实施准时化采购困难的因素、实施准时化采购困难的因素4、与供应商有关的准时化采购问题、与供应商有关的准时化采购问题11双赢关系对于采购中双赢关系对于采购中供需双方的作用供需双方的作用11、对于供应商、对于供应商增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益分享；

增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益分享；

增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；

系使供应计划更加稳定；

成功的客户有助于供应商的成功；

高质量的产品增强了供应商的竞争力。

22、对于制造商、对于制造商增加对采购业务的控制能力；

增加对采购业务的控制能力；

通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；

要求；

减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。

12双赢供应关系管理双赢供应关系管理1、信息交流与共享机制、信息交流与共享机制2、供应商的激励机制、供应商的激励机制3、合理的供应商评价方法和手段、合理的供应商评价方法和手段13伙伴关系的形成过程伙伴关系的形成过程驱动因素驱动因素建立合作伙伴关系的强制性原因促进因素促进因素促进伙伴关系成长的支持性环境因素组成要素组成要素建立和维持合作伙伴关系的共同的活动和过程驱动因素确定结果的期望值决定创建或者调整伙伴关系反馈到反馈到:

组成要素驱动因素促进因素产出产出绩效满足期望的程度14供应商关系管理企业供应商分类供应商评价和选择控制供应商与防止供应商控制供应商绩效管理与激励15企业供应商分类企业供应商分类1）按供按供应商的重要性分商的重要性分类伙伴型供应商优先型供应商重点型供应商商业型供应商16企业供应商分类企业供应商分类2）2）按按80/2080/20规则分类规则分类重点供应商重点供应商普通供应商普通供应商17企业供应商分类企业供应商分类3）3）按供应商的规模和经营品种分类按供应商的规模和经营品种分类“专家级专家级”供应商供应商“低产小规模低产小规模”的供应商的供应商“行业领袖行业领袖”供应商供应商“量小品种多量小品种多”的供应商的供应商18供应商关系分类供应商关系分类企业与供应商之间的关系大致可以分为五种：

企业与供应商之间的关系大致可以分为五种：

短期目标型短期目标型长期目标型长期目标型渗透型渗透型联盟型联盟型纵向集成型纵向集成型19供应商评选的操作步骤供应商评选的操作步骤1）分析市场竞争环境2）建立供应商选择的目标3）建立供应商评选标准4）建立供应商评选小组5）供应商参与6）评选供应商7）实施供应链合作关系20l供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）l确定询价的报表和-结构-材料-范围l确定对话伙伴l确定日程在到期之后:

l供应统计l供应日期的协调l分析l潜力评估（以及其他）l风险评估（评分）l风险分析-政治上-货币上-地理上l必要时采取下列措施（供货商的拜访,.）部门后续措施l供应商的报价准备准备询价询价风险分析风险分析报价分析报价分析合作伙伴的选择合作伙伴的选择l向从供应商分析中挑选出来者询价l询价的进行l日程监督l回复问题的解释l费用位置的评估与风险评估l范围确认l确定潜在的供应商（先前的供货商的职责范围）l有潜力的供货商排名l风险平衡之后的供货商排名l将谈判的供货商任务任务:

结果结果:

西门子供应商管理供应商的选择步骤l供应商的询价21控制供应商的方法控制供应商的方法1）完全竞争控制2）合约控制3）股权控制4）管理输出控制5）供应商激励机制22防止供应商控制的方法防止供应商控制的方法1）全球采购2）再找一家供应商3）增强相互依赖性4）更好地掌握信息5）利用供应商的垄断形象6）注意业务经营的总成本7）一次性采购8）协商长期合同9）与其他用户联手23供应商的激励机制供应商的激励机制1）价格激励2）订单激励3）商誉激励4）信息激励5）淘汰激励6）新产品/新技术的共同开发。

7）组织激励24案例由于适时管理系统运作过程中，库存维持在最低水平，供应商数量也很少，供应商渠道片刻受阻即导致渠道瘫痪的风险极高。

价值5美元的制动阀门是丰田汽车公司的关键零件，当其制动阀门的主要货源被大火毁于一旦，丰田汽车面临着关闭20家汽车工厂的危机。

然而，大火过后5天，工厂又继续投入生产了。

秘诀就是丰田汽车公司与零件供应商之间的紧密协作。

其配合的密切程度不亚于门诺教派中以严谨著称的阿米斯派组织的粮食募捐。

供应商和当地的公司火速赶到现场救援。

几个小时内，他们已经开始绘制阀门草图，准备机床，并搭建了临时生产线。

36家供应商在150多个分包商的协助下建立起将近50条独立的生产线，小批量生产自动阀门。

生产的迅速恢复，归功于集