南开战略管理2002版第1章PPT推荐.ppt

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它的主要作用是启发业提供唯一正确的抉择。

它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。

一定程度上检核自己的战略思路。

F没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。

（划的确可以提高组织的绩效。

（M.Oster）学习中应注意的事项学习中应注意的事项F成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；

失败的企业也有成功的经验可为多次失败提供伪装；

失败的企业也有成功的经验可资借鉴。

资借鉴。

F错误的理论有时也能为自己找到实证的支持，但错误错误的理论有时也能为自己找到实证的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。

的理论无法对成功给出系统的说明。

F战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。

理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。

F注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。

理学的理论观点对这些资料进行系统分析。

参考数目和文献参考数目和文献F波特竞争战略、竞争优势，伊丹敬之新的经营战略，普蕾赫莱德、哈默竞争大未来，电子版讲义王迎军、柳茂平编F书店业分析F房屋中介产业分析及太平洋房屋企业策略分析F长纤梭织业成功关键因素与核心竞争力之探讨FRyka公司：

运动鞋之魂F银行核心竞争力F创造价值才是最佳的企业竞争策略F要充分利用网上资源要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的一些网站等。

1第一章企业战略与战略管理本章主要内容本章主要内容F第一节战略的涵义与内容F第二节几种有代表性的学说F第三节战略管理的过程第一节第一节战略的涵义与内容战略的涵义与内容F本节讨论的问题一、企业、竞争力与竞争优势二、组织与环境三、战略的涵义四、战略的内容五、当代企业面对的战略性课题一、企业、竞争力与竞争优势一、企业、竞争力与竞争优势F战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。

因此，首先要认清企业是什么性质的组织。

F企业是通过创造价值获取收益的组织。

企业是通过创造价值获取收益的组织。

F什么是价值？

价值是产品的一种综合属性：

产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。

F在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。

战略竞争力与可持续竞争优势战略竞争力与可持续竞争优势F当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（StrategicCompetitiveness）。

F可持续竞争优势（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage）是近年来企业界和理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。

企业的超额收益企业的超额收益F战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。

F超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；

也就是我们经常说的收益性和成长性。

F超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。

企业超额收益的相对性企业超额收益的相对性A企业企业B企业企业B行业行业A行业行业A行业行业A企业企业B企业企业B行业行业超额收益的构成超额收益的构成F企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势者更有持久的竞争优势-由创造价值的方式决定由创造价值的方式决定F企业所在的行业是或高收益的行业企业所在的行业是或高收益的行业-由创造价值的方向决定由创造价值的方向决定F企业把握住了市场机会企业把握住了市场机会-由创造价值的时机决定由创造价值的时机决定F随机（或投机）因素所致。

随机（或投机）因素所致。

F注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。

不要想从中获取超额收益。

二、组织与环境二、组织与环境F与战略战略关系最密切的一个词是变革变革F“战略是创造性地破坏”,为什么？

F环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。

该走哪一条路呢？

爱丽丝问。

您能否告诉我，您要到哪儿去？

猫答到。

哦，随便到哪儿都行哦，随便到哪儿都行爱丽丝说。

爱丽丝说。

那您随便走哪条路都行。

猫说。

案例：

J.C.PENNEY的故事的故事F1902年，27岁的J.C.PENNEY在Kemmerer开设了一家小商店，1915年春天发展成为在西部13个州有83商店的商号。

1981年已拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。

目前是美国第四大百货公司。

有关该公司的情况，可查阅以下网址。

http:

/高高高高综综合合质质量量水水平平低低波特的生产率边界波特的生产率边界按照波特的解按照波特的解释，落在生产率边释，落在生产率边界内的企业表面上界内的企业表面上有许多选择，但实有许多选择，但实际是要提高效率；

际是要提高效率；

而落在生产率边界而落在生产率边界上的企业实际上只上的企业实际上只有两种选择。

有两种选择。

波特：

运营效率与战略波特：

运营效率与战略F提高企业绩效有两种方式：

提高企业经营效率提高企业绩效有两种方式：

提高企业经营效率和战略竞争。

独特的战略和经营效率都是维持和战略竞争。

独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。

高绩效不能只靠经营效率取高绩效所需要的。

高绩效不能只靠经营效率取得。

战略能把高绩效与低绩效区分开。

得。

F提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。

博弈。

F独特的战略更难模仿。

独特的战略更难模仿。

竞争趋同的危害波特：

竞争趋同的危害F竞争趋同（竞争趋同（CompetitiveConvergence）是亚洲企业竞是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。

很多主管地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。

很多主管认为这就是战略认为这就是战略F错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。

错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。

F竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。

因为没有其它区别，最后通盘皆输。

F战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。

所区别，创造出独特的价值。

营运效益的涵义波特：

营运效益的涵义F营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。

营运效益的代名词是优良操作（做的比他好。

营运效益的代名词是优良操作（bestpractice），），也就是你比竞争对手更会营运。

也就是你比竞争对手更会营运。

F改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造运效益，包括企业流程再造（BusinessProcessReengineering）、）、标竿学习（标竿学习（Bench-marketing）、）、学学习型组织习型组织（LearningOrganization）等概念都是在改善等概念都是在改善营运效益。

营运效益。

F但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。

但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。

改进效率不是竞争战略波特：

改进效率不是竞争战略F质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。

更关注创新。

F营运效益和战略竞争最大的不同在于：

如果指营运效益和战略竞争最大的不同在于：

如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；

但如果开发新的战略，就有不赢家只有一个；

但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。

同的比赛，产生不同的赢家。

F运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。

就落后了。

四、企业战略的基本内容四、企业战略的基本内容F明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。

FPerspective（企业使命和远景目标）FPosition（产品/市场关系，即经营领域）FPloy（竞争优势的构建方向）FPattern（竞争优势的构建方式）FPlan（实现目标的具体任务）五、当代企业面对的战略课题五、当代企业面对的战略课题F经济全球化经济全球化意味着产品的自由转移，意味着产品创新、技术创新在全球范围内的传播。

F技术与知识的作用知识与技术在价值创造过程中扮演着日益重要的角色，甚至在改变着竞争的游戏规则。

F超强竞争竞争的强度、频度都在加大，竞争对手会对竞争行为迅速作出反应。

F突发事件与危机多层次竞争多层次竞争产品产品-市场层面市场层面价值活动层面价值活动层面资源能力层面资源能力层面战略意图层面战略意图层面变变革革成成本本增增加加灵活性增加竞争是一竞争是一种多层次的对种多层次的对抗，上一层的抗，上一层的对抗以下一层对抗以下一层为基础，战略为基础，战略的稳定性更多的稳定性更多的体现在有关的体现在有关深层次对抗的深层次对抗的决策中。

决策中。

企业需要考虑的各种应对战略企业需要考虑的各种应对战略F成长方向问题F核心竞争力的培养问题F管理升级问题F战略柔性问题F竞争对策问题第二节第二节几种有代表性的学说几种有代表性的学说F这一节简要回顾一些有代表性的学说，包括：

一、早期的战略概念二、安索夫的战略构成观三、伊丹敬之的战略观四、战略决策变量五、战略管理的学说丛林一、早期的战略概念一、早期的战略概念FAlfredCha