华信惠悦-绩效指标分解步骤和桉例分析PPT文件格式下载.ppt

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包括部门职责、业务流程文档、报表n高层访谈：

了解公司整体战略以及对部门的考核期望n部门访谈：

向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程u不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：

n明确公司整体战略n全面了解公司的主要业务流程运作n汇总目前已经采用的关键绩效指标n全面了解各部门的职责和考核重点n探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望664.形成关键绩效指标体系u根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：

1.1.明确公司战明确公司战略和发展目标略和发展目标2.2.找出实现目找出实现目标的关键成功标的关键成功因素因素3.3.确定关键成功确定关键成功因素与主要流程因素与主要流程之间的联系之间的联系4.4.确定各主要确定各主要流程的关键控流程的关键控制要点制要点5.5.形成初步的形成初步的绩效指标体系绩效指标体系6.6.对绩效指对绩效指标进行测试和标进行测试和修正修正7.7.确定关键确定关键绩效指标体系绩效指标体系8.8.改进相关管改进相关管理流程，重新理流程，重新审定公司战略审定公司战略774.1明确公司战略和发展目标u平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标u对于中国移动香港公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定中国移动（香港）公司宗旨和经营理念中国移动（香港）公司宗旨和经营理念宗旨宗旨：

充分发挥作为中国内地主导移动通信充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响立重要的地位和影响经营理念经营理念：

以客户需求为基本以客户需求为基本以高质量服务为目标以高质量服务为目标以为股东创造价值为核心以为股东创造价值为核心1.2.34.56.8.7.884.1明确公司战略和发展目标u以中国移动上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：

以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。

（摘自上海移动公司网页）员工满意工程员工满意工程服务保障工程服务保障工程窗口创优工程窗口创优工程品牌提升工程品牌提升工程数据完善工程数据完善工程1860畅通工程畅通工程大客户贴心工程大客户贴心工程网络精品工程网络精品工程技术创新工程技术创新工程帐务透明工程帐务透明工程上海移动上海移动2002年年“十大工程十大工程”上海移动上海移动上上级级公公司司满满意意客客户户满满意意员工满意员工满意上海移动上海移动“关键利益相关方关键利益相关方”1.2.34.56.8.7.994.2找出实现目标的关键成功因素u在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，以下以上海移动为例。

对于客户而言：

关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素主要需求主要需求客户客户网络质量保证网络质量保证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠价格优惠灵活的资费安排合理的收费服务到位服务到位售前（态度/专业知识）售后（反应速度/解决效果）卓越品牌卓越品牌知晓度社会形象保障网络质量保障网络质量规划建设维护优化加快新产品开发加快新产品开发设计开发定价推广提高服务意识和水平提高服务意识和水平销售计费客服技术支持加大企业形象宣传和品加大企业形象宣传和品牌建设牌建设企业形象建立产品市场宣传第一页第一页1.2.34.56.8.7.可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型客户类客户类内部营运类内部营运类10104.2找出实现目标的关键成功因素u对于上级公司和员工而言：

关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素上级公司上级公司主要需求主要需求员工员工健康的经济效益健康的经济效益收入利润健康的组织发展健康的组织发展盈利能力客户满意精神需求：

精神需求：

职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求：

物质需求：

薪酬福利加大销售力度加大销售力度控制成本和费用控制成本和费用增加高价值用户增加高价值用户提高服务意识和提高服务意识和服务水平服务水平建立公司企业文化建立公司企业文化规范管理流程和体系规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培训增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系设计合理薪酬激励体系第二页第二页1.2.34.56.8.7.可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型财务类财务类客户类客户类学习发展类学习发展类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类11114.3确定关键成功因素与主要流程之间的联系u对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。

流程可以分成几个层次：

u将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。

而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。

主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1辅助流程辅助流程2子流程子流程B1子流程子流程B21.2.34.56.8.7.12124.3确定关键成功因素与主要流程之间的联系u以中国移动上海公司为例，经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增值活动，包括业务流程和管理支持流程如下：

管理支持流程管理支持流程预算管理和财务核算预算管理和财务核算人员招聘、培训、薪酬和激励人员招聘、培训、薪酬和激励综合行政事务管理综合行政事务管理业务流程业务流程信息系统建立和维护信息系统建立和维护采购、仓储、运输管理采购、仓储、运输管理公共关系管理公共关系管理工程建设工程建设新产品设计开发新产品设计开发市场营销市场营销网络规划网络规划客户服务客户服务运行维护运行维护网络优化网络优化销售管理销售管理计费管理计费管理企业文化的建立和宣传企业文化的建立和宣传战略规划和调整战略规划和调整审计和纪检审计和纪检1.2.34.56.8.7.13134.3确定关键成功因素与主要流程之间的联系u进一步，我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的联系，以下为上海移动部分主要流程的示例：

新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理财务类财务类客户类客户类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类招聘管理招聘管理预算管理预算管理行政管理行政管理1.2.34.56.8.7.14144.4确定各主要业务流程的关键控制要点u宏观地说，流程由三部分组成：

投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。

因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。

u因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。

时间时间成本成本风险风险结果结果1.2.34.56.8.7.15154.4确定各主要业务流程的关键控制要点u以上海移动为例，各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下：

新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理行政管理行政管理1.2.34.56.8.7.16164.5形成初步的绩效指标体系u根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：

1.2.34.56.8.7.新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购成本预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数17171.1.该指标是否可理解？

该指标是否可理解？

是否用通用商业语言定义？

能否以简单明了的语言说明？

是否有可能被误解？

2.2.该指标是否可控制？

该指标是否可控制？

对该指标的结果是否有直接的责任归属？

绩效考核结果是否能够被基本控制？

3.3.该指标是否可实施？

该指标是否可实施？

是否可以用行动来改进该指标的结果？

员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？

4.4.该指标是否可信？

该指标是否可信？

是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？

数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？

数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？

4.6对绩效指标进行测试和修正u对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：

5.5.该指标是否可衡量？

该指标是否可衡量？

指标可以量化吗？

指标是否有可信