采购管理五大利器PPT格式课件下载.ppt

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基于成本降低的采购方法第四篇：

基于双赢的供应商关系管第四篇：

基于双赢的供应商关系管理与评估理与评估第五篇：

减少物料占用现金流第五篇：

减少物料占用现金流-库存管控与品质保证库存管控与品质保证课程大纲课程大纲第一篇：

第一篇：

有效识别采购质量与执行有效识别采购质量与执行一、采购的概念一、采购的概念11、狭义的采购。

、狭义的采购。

一手钱，一手货。

22、广义的采购。

、广义的采购。

易货贸易易货贸易-物与物交换物与物交换租赁贸易租赁贸易-支付租金支付租金二、采购管理的原则二、采购管理的原则-5R1、适当的供应商（RightSupplier）2、适当的质量（RightQuality）3、适当的时间（RightTime）4、适当的价格（RightPrice）5、适当的数量（RightQuantity）三、采购管理的目标三、采购管理的目标11、提供不间断的物料流和物资流，以便使整个组、提供不间断的物料流和物资流，以便使整个组织正常运转；

织正常运转；

22、使存货投资和损失保持最小；

、使存货投资和损失保持最小；

33、保持并提高质量；

、保持并提高质量；

44、发现或开发有竞争力的供应商；

、发现或开发有竞争力的供应商；

55、当条件允许的时候，将所购物料标准化；

、当条件允许的时候，将所购物料标准化；

66、以最低的总成本获得所需要的物资和服务；

、以最低的总成本获得所需要的物资和服务；

77、提高公司的竞争地位；

、提高公司的竞争地位；

88、在企业内部与其他部门建立和谐而富有成效的、在企业内部与其他部门建立和谐而富有成效的工作关系；

工作关系；

99、以最低水平的管理费用完成采购目标。

、以最低水平的管理费用完成采购目标。

四、采四、采购职能能供应链管理采购供应物流后期采购前期采购供应计划A采购管理C原材料采购E底盘件采购I非生产性采购F供应商认证G供应商管理H供应商质量集团高级采购经理集团高级采购经理非生产性采购经理非生产性采购经理生产性采购经理生产性采购经理采购规划经理采购规划经理供应商质量经理供应商质量经理B先期采购D车身件采购v采购组织采购组织（参考参考）图图采购经理采购经理原原材材类类经理经理助理助理五五金金类类包包材材类类塑塑胶胶类类采购课长采购课长五、先进采购系统与模式五、先进采购系统与模式前一段：

管集中决策过程后一段：

干分散操作过程进度检查与评估供应商选择生产准备确认供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款流程支撑组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设统一规划信息系统产品开发建设规格成本分析、综合能力评价策略选择供应部和使用部门分散操作采购部运控评价供应商沟通机制、关系改善供应部参与决策六、采购部门的决策权六、采购部门的决策权11、选择供应商：

、选择供应商：

22、使用任何一种合适的定价方法；

、使用任何一种合适的定价方法；

33、对采购物料的规格提出质疑；

、对采购物料的规格提出质疑；

44、监督与潜在供应商的联系、监督与潜在供应商的联系七、采购工作在企业的价值链位置七、采购工作在企业的价值链位置供应商研究与开发采购生产制造营销策略与管理配送客户售后服务八、八、采购流程采购流程模式及模式及相关概念相关概念内部顾客决定规范选择供应商契约作成OrderingOrdering（订购）（订购）供应商采购职能采购职能采购采购（Procurement）购买购买（Buying）搜寻搜寻下订单机能下订单机能作业性采购作业性采购第一階第一階供應商供應商跟催与评量追踪与评量供应供应业务流程业务流程采购申清审批申请询价报价采购定单接收物品采购计划批准发票,付款九、采购九、采购新的新的发展趋势发展趋势q采购采购需求的需求的协调协调q采购采购加入加入后勤后勤的整合的整合q采购采购加入工程及加入工程及生产规划生产规划的整合的整合q自制自制或或采买采买q互惠协定互惠协定及及补偿义务补偿义务q全面全面品质品质管制及管制及即时生产即时生产q环保议题环保议题十、采购管理之内涵十、采购管理之内涵品质品质方面方面明确沟通双方品质规格标准明确沟通双方品质规格标准开发开发初期初期将将材料材料品质设计进去品质设计进去对供应商对供应商之之品质进行辅导品质进行辅导、协调协调对对不良材料之迅速不良材料之迅速处理处理及及补救补救ECN/QVLECN/QVL（工程变更（工程变更/合格供应商合格供应商）之掌握之掌握MRBMRB（材料审查会议）材料审查会议）跨越公司的跨越公司的QCC/QITQCC/QIT（质量控制）活动（质量控制）活动免检免检制度之制度之推动推动推动协力厂商推动协力厂商之之品质竞赛品质竞赛注重工作注重工作品质品质推行推行TQMTQM（全面质量管理）活动（全面质量管理）活动采购管理之内涵采购管理之内涵交期（交期（时效时效）方面）方面材料材料分类分类及及订购周期订购周期之之设定设定材料前置材料前置时间时间分析、分析、变动变动控制、控制、并於缩减并於缩减定期定期与供应商召开产销会议与供应商召开产销会议，沟通需求时间表沟通需求时间表订单订单之追加、之追加、删减删减，交期之提前、，交期之提前、延后延后JITJIT之之研拟与研拟与部分部分实施实施交期交期延迟延迟原因分析原因分析与对策与对策建立建立预警预警制度制度成本方面成本方面谈判与比价谈判与比价，对各种对各种付款付款条件之协议条件之协议驱动驱动由由产品设计产品设计改善改善来来降低材料成本降低材料成本驱动驱动由由价值价值分析、分析、标准化来标准化来降低材料成本降低材料成本提供前瞻性提供前瞻性的材料的材料价位走势价位走势设定设定材料材料标准标准成本成本材料之二次成本分析材料之二次成本分析施行施行各種減少各種減少材料取得成本之措施材料取得成本之措施采购管理之内涵采购管理之内涵采购人员应具备采购人员应具备之能力之能力条件条件PurSkills稳健的判断力稳健的判断力（SoundnessofJudgmentSoundnessofJudgment）分析力分析力（AnalyticalAbilityAnalyticalAbility）决策决策能力（能力（Decision-MakingAbilityDecision-MakingAbility）善於管理善於管理供应商供应商之之关系关系（ManagementofManagementofSupplierRelationsSupplierRelations）正直操守（正直操守（EthicalConductEthicalConduct）人际关系人际关系（InterpersonalRelationsInterpersonalRelations）沟通沟通能力（能力（AbilitytoCommunicateAbilitytoCommunicate）主动性主动性（InitiativeInitiative）创造力创造力（CreativityCreativity）弹性弹性（FlexibilityFlexibility）高高低外部限制CABD高级采购员（8-12年）采购技术员（3-5年）采购办事员（1-3年）商务采购员（5-8年）采采购人人员分分类内部限制内部限制十一、采购管理的四个阶段阶段作用职能战略采购人员的要求第1阶段出定单关注交易流程，控制秘书、行政人员第2阶段谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理商务人员第3阶段总拥有成本（TCO）协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略技术、采购第4阶段支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理高级经理、技术专家采购管理采购管理企业利润的企业利润的“摇篮摇篮”第二篇：

第二篇：

基于公司战略的采购谈判基于公司战略的采购谈判v采购成本错误的理念：

采购成本错误的理念：

v“采购的产品价格越低越好采购的产品价格越低越好”v“为了防止腐败，需要经常更换采购人为了防止腐败，需要经常更换采购人员员”v“采购就是拼命的崔货，把控质量采购就是拼命的崔货，把控质量”1、采购成本理念与采购成本构成、采购成本理念与采购成本构成2、采购成本构成单价物流采购管理费用机器设备配件成本保养、维修、使用成本第一度空间第二度空间第三度空间取得成本所有权成本所有权后成本多至半数的采购成本与单价无关多至半数的采购成本与单价无关3、成本节约在什么地方？

最有效地降低成本的最有效地降低成本的6个方法个方法早期采购参与早期采购参与早期供应商参与早期供应商参与为便利采购而设计为便利采购而设计目标成本法目标成本法提高产品与零件的标准化提高产品与零件的标准化价格与成本分析价格与成本分析4、不同产品的采购方法与问题解决、不同产品的采购方法与问题解决采购产品分类v一般性产品（辅料）用钱少，风险低v关键性产品用钱少，风险高v主要产品（主料）用钱多，风险低v战略产品用钱多，风险高一般性产品（辅料）的采购方法和策略一般性产品（辅料）的采购方法和策略v一般性产品采购的典型问题：

一般性产品采购的典型问题：

“采购人员忙闲不均，价格不好管理”v一般性产品（辅料）的采购方法：

一般性产品（辅料）的采购方法：

急非常急高低、不急价格波动不定期不定量不定期定量定期定量定期不定量采购期限采购期限/价格波动的大小价格波动的大小一般产品的采购策略v资源整合资源整合v精简流程精简流程v将供应商关系从买卖关系转变成稳定的将供应商关系从买卖关系转变成稳定的供应关系供应关系关键性产品的采购方法和策略关键性产品的采购方法和策略5个方法：

现金付款；

增加供应商的利润；

与主原料搭配采购，提高供应商的利润；

利用现有的市场中的资源；

长期采购合同；

主要产品（主料）的采购方法和策略主要产品（主料）的采购方法和策略2个方法：

建立采购产品的成本模型建立采购产品的成本模型达尔文式的采购达尔文式的采购案例：

浙江案例：

浙江XX集团和集团和XX控股的采购模式控股的采购模式战略产品的采购方法和策略战略产品的采购方法和策略战略联盟合作伙伴关系稳定的供求关系一般的买卖关系共享主义机会主义非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战略协同等“命运共同体”（超长期，甚至是无限期的合作）长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系双双赢赢准时制供应（供应商临界管理法）准时制供应（供应商临界管理法）v把供应商请到你的仓库里来把供应商请到你的仓库里来v供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。

实现物料零库存。

v物料一经投入生产时才从帐面上划为公司物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。

要做到这点的方法就真正做到零库存了。

要做到这点的方法是：

把供应商请到你的仓库里来，让他们是：

把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。

这种方法我在你的仓库里为你现场供货。

这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。

们把它叫做供应商临界管理法。

l提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本l单个供应商的采购量上升l可以建立长期的，更紧密的合作关系l技术上的合作开发新产品l生产制造上的合作以提高效率，降低成本l降低流程成本l简化双方流程l增加透明度l可以实施供