企业文化9(讲义)企业文化诊断塑造与变革PPT格式课件下载.ppt

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大老板平易近人吗？

小人物能够升任高官吗？

员工有可能被开除或解雇吗？

员工遇到困难时，能够获得组织的帮助吗员工遇到困难时，能够获得组织的帮助吗？

员工犯错误时，老板如何处理？

组织如何面对困境与难题？

8李一男的故事李一男的故事出生年月：

出生年月：

1970年年籍贯：

籍贯：

湖南湖南职位：

职位：

华为华为副总裁兼首席电信科学家副总裁兼首席电信科学家毕业院校：

毕业院校：

华中理工大学华中理工大学华中理工大学少年班华中理工大学少年班两天时间升任华为工程师两天时间升任华为工程师半个月升任主任工程师半个月升任主任工程师半年升任中央研究部副总经理半年升任中央研究部副总经理两年被提拔为华为公司总工程师两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁中央研究部总裁27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。

岁坐上了华为公司的副总裁宝座。

9【案例案例】一家纺织厂，它的一家纺织厂，它的CEO是作风强硬派，依靠个人是作风强硬派，依靠个人奋斗有了自己的工厂。

奋斗有了自己的工厂。

员工害怕让老板发现他们的错误，因为他们看到员工害怕让老板发现他们的错误，因为他们看到因为因为“勇于勇于”暴露自己的问题而被开除的例子。

暴露自己的问题而被开除的例子。

所以，他们总是试图掩盖问题，即使尽早承认就所以，他们总是试图掩盖问题，即使尽早承认就可以解决问题，但没人说。

可以解决问题，但没人说。

在一次，在一次，CEO当着众人的面，就一些小失误，对当着众人的面，就一些小失误，对一位重要的管理人员进行了严厉、尖刻的批评。

一位重要的管理人员进行了严厉、尖刻的批评。

几年后，这个公司因处于破产边缘被人接管。

10加班加班or走人走人华为倡导的企业文化叫做华为倡导的企业文化叫做狼性狼性文化，平时文化，平时就算没事，一般也要待到就算没事，一般也要待到8点半左右（当然是点半左右（当然是不给加班费的），有事的话就没谱了，没办法不给加班费的），有事的话就没谱了，没办法的，要饭碗还是早回家你自己选。

的，要饭碗还是早回家你自己选。

记者采访了一位不肯透露姓名的华为员工，他记者采访了一位不肯透露姓名的华为员工，他说：

说：

“加班是这里的文化，每天的平均工作时加班是这里的文化，每天的平均工作时间是和员工的计效考评挂钩的，员工每个季度间是和员工的计效考评挂钩的，员工每个季度都有一个考评。

如果平均工时不高，基本上考都有一个考评。

如果平均工时不高，基本上考评就是评就是C以下，而被打两次以下，而被打两次D就要被开除了。

就要被开除了。

”11遇到困难怎么办？

遇到困难怎么办？

九鼎装饰公司非常注重员工的福利保障，九鼎装饰公司非常注重员工的福利保障，从从19991999年起，公司设立了年起，公司设立了“特困员工补特困员工补助基金助基金”，至今资助金额累计已达一百，至今资助金额累计已达一百多万元。

多万元。

新浪建立了员工服务中心，员工遇到困新浪建立了员工服务中心，员工遇到困难可以打电话寻求帮助。

新浪还为员工难可以打电话寻求帮助。

新浪还为员工设立了心理咨询和辅导服务，定期请心设立了心理咨询和辅导服务，定期请心理专家来给员工辅导。

理专家来给员工辅导。

12小人物的抱怨小人物的抱怨华为总部有几个年轻的财务雇员有一次在电梯里华为总部有几个年轻的财务雇员有一次在电梯里大发议论，抱怨公司为什么不在研发基地设一个大发议论，抱怨公司为什么不在研发基地设一个账务系统，害得他们老为结账报销的事在基地和账务系统，害得他们老为结账报销的事在基地和总部之间跑来跑去。

总部之间跑来跑去。

电梯行至总裁办公室所在的第电梯行至总裁办公室所在的第7层，电梯门打开，层，电梯门打开，任正非从电梯角落里挤了出来。

任正非从电梯角落里挤了出来。

这些年轻人吓得面面相觑，相互埋怨。

但是仅仅这些年轻人吓得面面相觑，相互埋怨。

但是仅仅十来天后，他们被告知：

研发基地的账务系统建十来天后，他们被告知：

研发基地的账务系统建立起来了，他们以后可以不必来回两头跑了。

立起来了，他们以后可以不必来回两头跑了。

13领导就是普通人领导就是普通人在奥康，王振滔是一位俭朴、谦虚的老总，在奥康，王振滔是一位俭朴、谦虚的老总，不吸烟、喝酒，出差吃方便面、面包是不吸烟、喝酒，出差吃方便面、面包是“家常便饭家常便饭”，在公司与员工们同吃三元的，在公司与员工们同吃三元的快餐。

快餐。

奥康的员工与领导一视同仁，如穿着统一、奥康的员工与领导一视同仁，如穿着统一、走斑马线，任何领导或员工都必须遵守，走斑马线，任何领导或员工都必须遵守，否则将面临着罚款、打入黑名单甚至开除否则将面临着罚款、打入黑名单甚至开除的处罚的处罚14总裁受批评总裁受批评下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。

有位下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。

有位员工来实验室锁门，看见了总裁。

由于不认识自己的老员工来实验室锁门，看见了总裁。

由于不认识自己的老板，他高声质问道：

板，他高声质问道：

“昨天晚上你没有关灯就走了吗？

昨天晚上你没有关灯就走了吗？

”总裁承认，总裁承认，“嗳，我想是我。

嗳，我想是我。

”员工斥责说：

员工斥责说：

“你不知道公司正在实行节能计划吗？

总你不知道公司正在实行节能计划吗？

总裁特别提醒要注意关灯！

裁特别提醒要注意关灯！

”“对不起，我下次一定改正。

对不起，我下次一定改正。

”总裁回答。

总裁回答。

两天后，这位员工碰到总裁。

此时，总裁西服革履，胸两天后，这位员工碰到总裁。

此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。

这位员工大吃一惊，心想：

前佩戴着姓名卡。

“我该倒我该倒霉了。

霉了。

”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。

谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。

15困难就是机会困难就是机会作为杰出的作为杰出的CEO，韦尔奇是如何面对困难和危机，韦尔奇是如何面对困难和危机的呢？

的呢？

这位曾经由于大幅裁员而有这位曾经由于大幅裁员而有“中子弹中子弹”之称的通之称的通用前用前CEO说，说，“只有在困难时刻更显出领导的重只有在困难时刻更显出领导的重要。

作为一个公司的要。

作为一个公司的CEO，你要将困难和危机当，你要将困难和危机当做机会，并确实能够看到其中的机会，然后组织做机会，并确实能够看到其中的机会，然后组织大家利用这个机会一起闯过难关。

大家利用这个机会一起闯过难关。

”韦尔奇自豪地宣称，正是在其领导通用时，他将韦尔奇自豪地宣称，正是在其领导通用时，他将日本、印度等很多地方的困难视为机会，才导致日本、印度等很多地方的困难视为机会，才导致了今日通用在这些地方的成功。

了今日通用在这些地方的成功。

16本章主要内容本章主要内容企业文化诊断企业文化诊断企业文化诊断企业文化诊断11企业文化变革企业文化变革企业文化变革企业文化变革33企业文化塑造企业文化塑造企业文化塑造企业文化塑造2217文化塑造时机选择文化塑造时机选择初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期衰退衰退/二次创业期二次创业期Q：

企业什么阶段最需要文化？

：

18文化塑造的切入点选择文化塑造的切入点选择从解决企业面临的主要矛盾入手从解决企业面临的主要矛盾入手从总结和继承企业的优良传统入手从总结和继承企业的优良传统入手从企业资产重组和重大制度创新入手从企业资产重组和重大制度创新入手19文化塑造三部曲文化塑造三部曲“海尔三步曲海尔三步曲”的企业文化建设流程的企业文化建设流程第一步是提出第一步是提出理念与价值观理念与价值观；

第二步进而推出第二步进而推出典型人物与事件典型人物与事件；

第三步是在核心价值观的指导下建第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的立保证人物与事件不断涌现的制度制度与机制与机制；

20造势：

造势：

大造舆论，有一部分人先带头去大造舆论，有一部分人先带头去做，造成一种别人必须干的情形。

做，造成一种别人必须干的情形。

反复强化：

好东西不天天说，月月讲，好东西不天天说，月月讲，就会被淡化。

就会被淡化。

变无形为有形：

要使观念体现在制度里，要使观念体现在制度里，体现在规范里，体现在可操作的东西中。

体现在规范里，体现在可操作的东西中。

小结：

海尔文化三部曲小结：

海尔文化三部曲21本章主要内容本章主要内容企业文化诊断企业文化诊断企业文化诊断企业文化诊断11企业文化变革企业文化变革企业文化变革企业文化变革33企业文化塑造企业文化塑造企业文化塑造企业文化塑造2222文化惯性对变革的阻力文化惯性对变革的阻力习惯习惯安全安全对个人经济利益的关注对个人经济利益的关注避免不确定性的倾向避免不确定性的倾向选择性信息加工选择性信息加工23组织惯性对变革的阻力组织惯性对变革的阻力组织结构惯性组织结构惯性群体压力群体压力对原有资源分配的威胁对原有资源分配的威胁对原有权力关系的威胁对原有权力关系的威胁对专业知识的威胁对专业知识的威胁24