绩效管理(宏道讲义)PPT课件下载推荐.ppt

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1.寻找实现战略目标的强相关强相关部门，让目标落实到每一个部门；

2.转化与分解每一个指标，建立目标体系目标体系图，使每一个指标达到可操作，可实现和可控制；

3.对指标进行定义定义；

4.对指标进行规划识别；

5.制定短期考核量表考核量表。

10绩效反馈面谈绩效反馈面谈活动活动：

部门经理就评估的结果与员工讨论时间时间：

绩效期间结束时绩绩效效期期间间评估结果使用：

评估结果使用：

员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效管理系统流程图企业目标分解、工作单元职责绩效评估：

绩效评估：

活动活动：

评估员工的绩效时间时间：

绩效期间结束时绩效实施与管理：

绩效实施与管理：

观察、记录和总结绩效；

提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导、建议时间时间：

整个绩效期间绩效计划：

绩效计划：

与员工一起确定绩效目标，制定目标和行动计划时间时间：

新绩效期间的开始绩效管理口诀1.目标分解定标准；

2.岗位职责提指标；

3.上下沟通订计划；

4.过程数据填表单；

5.绩效谈话说差距；

6.八项应用见效果。

11n思考题2：

n绩效考核指标是哪里来？

n幻灯片12目目录录112233绩效管理的战略意义绩效管理的战略意义关键绩效指标关键绩效指标绩效计划的制订绩效计划的制订4455绩效考核的办法绩效考核的办法绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用14二、关键绩效指标考核指标的提取考核指标的定义n思考题3：

n怎样定关键绩效指标？

1516战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人KBI职业化行为要求行为标准任职资格部门职责岗位职责个人绩效指标17KPI和KBIn高绩效业绩高绩效业绩+行为；

行为；

n业绩业绩做什么？

做什么？

n行为行为如何做？

如何做？

18岗位KPI的确定方法1.分解部门目标；

2.分解过程与岗位应负责任和工作模块挂勾；

3.将分解得出的指标筛选；

4.确定筛选的原则；

5.选出能反映岗位绩效的指标；

6.最后，获得本岗位的KPI。

“接待”这个职责怎么考核？

n一张笑脸相迎；

n一把椅子让座；

n一杯热茶暖心；

n一颗诚心办事；

n一声再见相送。

1920部门目标部门目标1部门目标2部门目标3岗位1岗位3岗位2工作模块1工作模块2工作模块3指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标8指标9指标1021第一次筛选：

n去掉互相重复的指标；

n岗位完全无法控制的指标；

n影响不太大的指标；

n管理成本过高的指标；

n计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。

22第二次筛选：

n根据对企业经营和经济效益影响力的大小排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI；

n通常KPI指标数：

23案例分析：

nXX公司人力资源部绩效管理专员KPI确定：

n部门目标：

l完善业务操作流程和管理制度；

l培训下属，培养一批熟悉人力资源专业的人力资源专业管理队伍。

n工作步骤：

24完善人力资源各项管理流程和制度（部门KPI之一）绩效管理体系完善薪酬管理体系完善培训管理体系完善绩效专员薪酬专员培训专员25绩效专员中高层人事管理员工绩效考核管理外事联络临时工作考核体系建立制度的可操作性各部门实施细则制定的及时性和可操作性考核制度运行考核结果比例控制考核投诉处理及时完成率考核结果运用考核结果统计及时性考核结果分析报告及时有效性n思考题4：

n选出来的考核指标是不是全部有效？

2627练习：

从下列事件中提取KPI1.在10月1日前以不超过40小时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。

2.在3月1日前减少当前经营所需费用。

3.市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。

4.在1月15日前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000元。

5.在不增加费用的前提下，1月6日前把男用手表的销售量增加10%。

6.尽量争取在年前减少由于故障事故而损失的工时。

7.记录客户注册信息的错误不得超过总注册的2%。

8.在销售费用增加少于5%的前提下，年底前将西部地区的销售量增加10%。

28Specific:

具体的Relevant:

相关联的Measurable:

可测量Timebound:

时间限定Achievable:

可实现设定设定有效有效目标的目标的SMART原理原理练习:

请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!

29课堂练习：

课堂练习：

SMARTSMARTv1、减少浪费支出v2、十月底前完成客户资料修正v3、每年营业总额9000万元以上v4、每日增加5名客户电话v5、明年增加20%工作绩效v6、提高5%营业额v7、十二月底前完成语音查询系统v8、加强服务品质与待客礼貌v9、强化思考逻辑反应力v10、提高客户10%忠诚度v11、2011年将光纤通讯电缆的废品率降到0%n思考题5：

n关键绩效考核指标选出来后，可不可以进行考核了？

3031考核指标的定义1.指标名称2.考核的标准3.考核周期4.考核权重5.计算方法及公式6.强相关部门7.数据收集部门个人8.考核方法32如何定义KPI（举例）指标名称销售回款销售回款率率指标编号001考核周期计量单位指标定义设置目的计算公式相关说明指标误差数据输出强相关部门考核方法33如何定义KPI（练习1）指标名称店面规范店面规范达标率达标率指标编号考核周期计量单位指标定义设置目的计算公式相关说明指标误差数据输出强相关部门考核方法34如何定义KPI（练习2）指标名称市场销售市场销售分析报告分析报告指标编号考核周期计量单位指标定义设置目的计算公式相关说明指标误差数据输出强相关部门考核方法35软指标评分项目权重得分加权得分现有客户状况分析30%市场分析30%网络分析30%报告上交及时性10%总计100%市场销售分析报告评分表36如何定义KPI（练习3）指标名称销售信息销售信息报告报告指标编号考核周期计量单位指标定义设置目的计算公式相关说明指标误差数据输出强相关部门考核方法37软指标评分项目权重得分加权得分经销商销售额分析30%新开店情况分析30%经销商回款状况分析30%报告上交及时性10%总计100%销售信息报告评分表n思考题6：

n把定好的考核指标交给员工，员工就会把工作做好，产生预期的结果吗？

38目目录录112233绩效管理的战略意义绩效管理的战略意义关键绩效指标关键绩效指标绩效计划的制订绩效计划的制订4455绩效考核的办法绩效考核的办法绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用40三、绩效计划的制订月度考核流程关键绩效事件怎样建立目标与计划考核量表的制定411、什么是绩效计划n绩效计划就是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。

n绩效计划的核心包括：

422、目标与计划的关系财务类KPI业务类KPI管理类KPI通用KBI专用KBI工作流程、工作流程、制度和方案制度和方案员工工作计划员工工作计划部门部门工作计划工作计划KPIKBI目标目标目标计划目标计划433、员工的月度考核流程上报计划上报计划领导审核领导审核过程记录过程记录调整计划调整计划自我评价自我评价绩效沟通绩效沟通领导评价领导评价443-1、上报计划n业务员通过过程管理系统填写：

l下月的预期工作计划的工作事项；

l每一工作事项：

n提交给上级领导。

453-2、领导审核n上级领导审核员工上报的月度工作目标计划内容，经过与员工沟通后双方予以确认。

n员工对于已经确认接受的任务，将承担相应责任。

463-3、过程记录n员工在工作过程中，根据：

l已完成的绩效绩效，或l已取得的成效成效。

n按有关规定作相应的过程记录。

473-4、调整计划n对于临时性增加分配的任务，员工或其上级领导均有权在过程管理系统中作为工作变更类添加有关事项；

n月末，考核者统一调整各项考核指标的权重。

483-5、自我评价n员工根据自己的实际工作表现，对照月度工作计划进行自我评价；

n总结：

n思考题7：

n员工在执行考核指标的过程中，我们需要找他谈话吗？

49503-6、绩效沟通n绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节。

n主要任务：

l改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系关系；

l分析分析、确认、揭示被考核者的优点和缺点；

l帮助帮助被考核者发挥优点和改进缺点；

l明确被考核者发展及训练训练的需要，以便日后承担，并更加出色有效地完成工作。

n绩效沟通方式：

51绩效面谈n面谈准备n面谈步骤n面谈技巧52绩效面谈准备

（1）部门经理的准备：

n回顾员工的工作；

n评估员工的工作表现；

n注意与员工之间可能存在的分歧；

n重新审查部属的工作内容并确立面谈目的；

n整理相关资料以了解部属整体绩效表现；

n安排适当时间、场地并事先通知部属准备；

n计划面谈内容与进行方式。

53

（2）员工在绩效面谈前的准备n仔细填写自我评估表；

n面谈时间的安排；

n重新审视工作目标及未完成的原因；

n整理相关资料与回顾过去谈话纲要。

54面谈步骤主角暖场经理进入主题经理告知评估结果经理请部属发表意见部属讨论沟通共同参与订下期工作目标共同参与确认面谈内容共同参与结束面谈经理整理面谈记录经理绩效面谈的步骤55绩效沟通技巧F技巧一：

以友善的态度指出问题所在F技巧二：

请员工协助解决问题F技巧三：

讨论问题产生的原因F技巧四：

研讨解决方案F技巧五：

订具体的行动计划F技巧六：

启发式工作F技巧七：

促成行动56绩效谈话的技巧通常我们经常听到经理对员工说，你这个人糟透了，你怎么老不守纪律；

你这个人真是要不得，这么不负责任，这么懒散，我对你极不放心。

这种反馈直接攻击人的性格，员工会想：

我完了，我真失败。

因此他的自尊心受到了伤害。

如果把刚才的话换一个方式表达：

你上一个月据我记录连续迟到了三次，并且还有早退现象，你这种行为是不负责任的表现，是不遵守纪律的表现，我对你感到有点失望。

因为指出来的是事实，员工会毫无怨言地接受，反馈是描述性的，侧重表现的，这是反馈的精华所在。

573-7、领导评价n领导评价是指经过与被考核者进行绩效沟通后的评价。

n绩效沟通中可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。

n这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有理有据。

584、部门工作计划制定的四个核心问题

（1）绩效事件绩效事件是什么？

（2）谁谁负责？

（3）在什么时候什么时候完成？

（4）评价标准评价标准是什么？

595、支持绩效目标实现的关键绩效事件是什么？

n目标是结果，绩效事件是过程；

n结果是由很多个过程事件一一累加起来的。

n只有在每个绩效事件有效完成的情况下，目标才可能顺利达成。

n部门目标通过分解转化成可执行、可操作、可实现的绩效事件，目标就会顺利达成。

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