管理案例分析的方法与示例PPT推荐.ppt

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o第二，案例是对事实的白描，不得带有撰写者的分析和评论。

一、案例的概念o案例一般包括与管理、市场营销、财务/会计、生产/经营、研究与开发、计算机信息系统和环境有关的问题的描述。

o案例使读者置身于公司某一个时点的情境之中。

学习管理的案例分析方法经常被称为干中学（learningbydoing）。

二、案例的功能

（1）可以培养学员独立地、综合地解决管理问题的能力，管理工作能力中最核心的是分析判断与决策能力。

管理问题复杂、多因，无简单通则可循，处理起来常因管理和环境不同而选择不同对策。

即使对同一问题，也可能通过采取不同办法而获得成功。

国外的管理学院（或商学院）通过大量的案例分析，逐渐归纳和领悟出一套适合管理者个人特点的分析和解决问题的思维方法和程序，使其个人工作能力产生了一种由量变到质变的飞跃。

（2）具有增进知识、扩大信息量的功能。

案例分析讨论中，旁征博引，涉及古今中外各行业、上中下层管理、微观与宏观诸方面，把许多情景和典型管理事例带到教学中，甚至有一些具体的细节，使学员获得接近真实的体验，眼界大开，思路扩展，有助于拓宽知识面。

（3）学员在大量相互交往的背景下学习案例，能全面提高表达能力，增强协调能力、沟通能力等。

二、案例的分类o由于实际工作中，企业所面临的环境处在不断变化之中，影响的因素也特别多，同时各行各业的业务特点也不相同，因此，管理案例的情况也是千差万别，案例的类型也是极其繁多。

角度不同，其分类的方法也不同。

o主要有按篇幅长短，可分为短、中、长、超长四类；

以传载形式看，可以分为书写案例、影像案例、电子及其他形式案例；

o从案例的专业综合程度看，可分为单一职能性的（如生产、组织、人事、激励等）与跨职能综合性两类；

o按案例的学习功能来划分，分为“描述评审型”案例与“分析问题型”案例，前者是介绍某一管理事件的全过程，由案例使用者对之进行评审，指出其长处与高招，后者则在情况描述中隐含有一定的问题，要学生把这些问题发掘出来，分清主次，探究原因，拟定对策，最后作决定；

二、案例的分类o按照篇幅、性质、功能、适用范围与使用对象结合起来考虑，可以分为：

n

（1）高结构型或技术性问题型案例，这种案例短小精悍，一般不过1500字，只把解决问题的有关事实陈述清楚，交侍明白，并有一种“最佳”解法与“标准”答案，n

（2）短篇结构性小品型案例，该案例条理分明，但其篇幅则不一定限于短篇，一般没有什么“标准正确答案”，也谈不上“最佳解决方案”,不过，在布置作业的教师心目中，多半还是有些概念的东西，希望学生能结合实际问题，联系这些概念进行分析。

二、案例的分类n（3）长篇非结构型或问题与机会确定型案例，这类案例篇幅较长，它多是综合性的、跨学科的，反映了某一管理情景真实而全面的情况，将有关信息几乎都包括在内，往往杂有多余无关信息，而且有关信息还不完整，其基本问题与机会表现得也不是很清楚，需要学生自己下功夫去找出问题，理出思绪，分清主次，然后利用找出的机会，拟定各种备选方案，权衡决策，这类案例不存在什么“标准答案”与“最佳方法”，不过它涉及多方面管理知识领域，是典型意义上的案例，n（4）疆域开拓型案例，这类案例向学生描述的是个尚待开发的未知领域，不但学生对之一无所知，就是教师也甚茫然，师生共同肩负的是一种开拓与探索性的使命，处理这类案例，当然还是要以现有的知识为基础和出发点，但不能单纯地运用这些知识，而应当延伸拓展它们，并力图用全新的方法去处理案例的信息与数据。

二、案例的分类o以学生学习目的为标准的分类法，按照这种标准，管理案例可以分为知识点运用型案例和管理技能训练案例两种。

o当然知识点运用型案例在一定程度上也能起到训练学生的管理技能的作用，但是老师在编写以及讲解案例时的主要目的是让学生认清案例中涉及的管理知识点，让学生了解如何运用这些知识点解决相应的管理问题，这种案例一般为：

高结构型或技术性问题型案例和短篇结构性小品型案例。

o管理技能训练案例不是考察某一知识点，而是综合决策能力的培养和训练，一般为长篇非结构型或问题与机会确定型案例、疆域开拓型案例。

T两种领导风格：

以人为中心，以工作为中心T三个基本因素：

职位权力、任务结构和上、下级之间的关系。

T八种工作情景：

三个基本因素进行组合菲菲德勒德勒随机制宜理论随机制宜理论领导者与被领导者与被领导者相互领导者相互关系关系工作任务结工作任务结构构领导者的职领导者的职位权力位权力好好差差明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱12345678以人为中以人为中心的领导心的领导以工作为以工作为中心中心菲德勒权变理论模式示意图菲德勒权变理论模式示意图课堂案例：

王平主管一个数据处理中心，她手下有几个程序设计师，还有几个电脑操作员。

王平生性很能体谅别人，她看到程序设计师的工作十分复杂而变化多端，而电脑操作员的工作熟门熟路，井然有序，这项工作需要准确无误。

王平和他们两方面都相处得很好。

也有些问题，与王平的职权范围有关，因为有时候，她手下的职员从信息中心主任那里得到的指示与她的意见相左。

问题：

在菲德勒的领导方式中，哪一种组合可能最适合对程序设计师的领导？

哪一种组合最适合对电脑操作员的领导？

在具体实施的时候，王平对这两方面的人应该怎么做？

o惠光设备制造公司雇佣施斌当副总经理好多年了。

施斌是位科学家，负责公司里的研究开发工作。

在他的领导下，建立了正规的研究机构，它有五个管理层次。

施斌手下有三个关键人物：

研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。

研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。

这两个处，各有五个探索领域：

物理、有机合成、化学工艺、反应装置和分解学。

依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具体抓课题的组长。

在整个研究开发过程中由施斌不时地复审所有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。

o如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得了上千项专利。

但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。

当施斌退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新组织研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反应，更见成效。

o问问题：

题：

n1、这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动，提高工作效率呢？

n2、请分别划出原来的组织结构图和改进后的组织结构图。

知识点运用案例的分析方法o细读案例，找出关键情景；

o回忆知识，找出对应关系；

o应用管理知识，找出解决方案管理技能训练案例o案例较长且信息不完整，分析目标不是很明确，需要自己根据案例的相关资料的收集进行调整，分析方法多样，一般需要结合多门课程，乃至多学科的知识进行分析，没有统一的答案，只有基本的评价标准。

管理训练题o在项目经理培训课上，老师给我们做了一个练习，似乎是维珍的一个节目，很有意思：

在800米的高空有两个热气球，中间有索道相连。

你是PM，有四个组员：

一个勇敢的人，身体强壮兼勇气过人；

一个小聪明，很有头脑，但是不喜欢按规矩办事，在参加活动时就曾经迟到；

一个假小子；

还有一个严重畏高的女孩；

假小子与畏高的女孩有矛盾。

在通过索道的过程中手只能扶扶手两次，超过两次就要返回原气球重走（增加难度？

）。

作为PM，你的任务是要保证在15分钟内让全部人员从一个热气球去到另一个热气球。

在第一个人员出发后15分钟索道就会被烧断掉。

你会怎么安排呢？

o当时我的安排如下：

勇敢的人-畏高的女孩-PM-假小子-小聪明o理由如下：

n小聪明有能力通过桥梁，但是他喜欢捣乱，他有可能最快通过，也有可能花掉绝大部分的时间，是最不能确定的因素，所以我考虑给他压力，给他最少的浮动时间，只能安排在最后过桥；

n勇敢的人起带头作用，主要是给畏高的女孩以鼓励；

n畏高的女孩需要最多的时间，而且必须给她最小的压力，所以不能在后面走，就安排在第二个出发；

n假小子和畏高的女孩有矛盾，不合拍，两个人要分开，就安排在第四个走；

nPM也就没有选择的第三个出发了。

作者的分析o当我提出我的排序后，老师问：

小聪明在最后就是不过来，那怎么办呢？

我一时间不知怎么回答。

我的排序其实有个假设：

小聪明一定会通过索道。

他最后一个走如果还捣乱就让他自己承担掉下去的风险。

但是这个任务也因此就把成败的风险放在了小聪明上。

你会怎么处理呢？

o充实的资料收集与准备o多角度、多方面的分析o以数据为基本，客观的分析o对于建议和结论的重新审视和论证三、分析企业管理案例的相关建议o准备案例分析的准则；

o参与案例讨论的建议；

o书面案例分析；

o做口头介绍。

（一）、准备案例分析的准则o1.要实践o所谓完整的案例是不存在的。

任何时候案例都无法向你提供分析案例和提出建议所需要的全部信息。

同样地，在商界，战略家们也无法获得做出决策所需要的全部信息；

得不到信息可能是因为代价太高，也可能是因为太花时间。

o所以，在准备企业案例时，去做战略家们每一天都在做的事情-对未知的事物做出合理的假设、清晰地陈述假设、适当地进行分析，然后做出决策。

o要实践（bepractical）！

例如，在进行形式财务分析（proformafinancialanalysis）时，做出合理的假设，适当地陈述这些假设，接下来就是表明你对改善组织状况提出的建议有何预期的效果。

不要说我没有足够的信息。

通过图书馆为案例提供补充信息。

（一）、准备案例分析的准则o2.要为自己的观点辩护o分析案例最重要的部分并不是你建议的是什么战略，而是如何证实自己的决策，如何贯彻你提出的战略。

o案例并不存在一个最佳的解决方案或一个最正确的答案。

因此，要为你的建议做好充分的辩护准备。

o在商界，战略家们要等到分配和用完所有的资源，才知道他们的战略决策是否正确，然而到了那时要改变决策已经太迟了。

这一冷酷的事实强调，在分析企业政策案例时，既需要直觉也需要分析。

（一）、准备案例分析的准则o3.要现实o避免提出超出组织财力的行动方案。

o要现实（berealistic）。

组织不可能追求所有对公司有利的战略。

估算实施你建议的战略需要多少资金。

决定是否通过借债、发行股票或二者并用方式筹集所需资金。

要确信你的建议是可行的。

o不要去准备一个忽略了所有论据和信息，因而无法证实你的建议的案例分析。

相反，提供若干可行方案的主要优点和缺点。

证明你对证据的解释是合理的和客观的。

（一）、准备案例分析的准则o4.要具体化o不要做出像“公司员工追求市场渗透策略”这类广泛的判断。

o要具体地告诉别人是什么、为什么、什么时候、如何、在哪里和是谁！

o不具体是大多数案例分析的一个主要缺点！

例如，