第六章员工招聘第一、二节PPT资料.ppt

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竞争对手。

三、影响招聘活动的因素三、影响招聘活动的因素三、影响招聘活动的因素三、影响招聘活动的因素

（二）内部影响因素

（二）内部影响因素企业自身形象。

企业的招聘预算。

企业的政策。

因事择人的原则。

能级对应的原则。

德才兼备的原则。

用人所长的原则。

宁缺毋滥的原则。

四、招聘的原则四、招聘的原则五、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的五、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系关系

（一）首先，科学的招聘工作是以人力资源规划

（一）首先，科学的招聘工作是以人力资源规划和工作分析为前提和基础的。

和工作分析为前提和基础的。

（二）其次，招聘工作直接影响着选拔录用的效

（二）其次，招聘工作直接影响着选拔录用的效果。

果。

（三）最后，招聘工作需要人力资源管理其他职（三）最后，招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合。

能的配合。

六、招聘工作的程序六、招聘工作的程序确定招聘需求制定招聘计划招募评估招聘效果录用甄选图招聘活动的程序确定招聘需求是招聘活动的起点，招聘需求包括数量和质量两个方面。

确定招聘需求要以人力资源规划、职位分析、胜任素质模型为基础。

企业填补职位空缺的方法有很多，招聘录用只是其中的一种。

（一）确定职位空缺

（一）确定职位空缺1.1.招聘的规模招聘的规模招聘规模一般通过招聘录用的“金字塔”模型来确定。

招聘规模取决于两个因素：

一是企业招聘录用的阶段；

二是各个阶段通过的比例。

（二）制定招聘计划

（二）制定招聘计划2.2.招聘的范围招聘的范围确定招聘范围总原则：

在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。

确定招聘范围一般需考虑以下两个因素：

一是空缺职位的类型。

二是企业当地劳动力市场状况。

（二）制定招聘计划

（二）制定招聘计划3.3.招聘的时间招聘的时间确定招聘时间的方法：

时间流逝数据法（timelapsedata,LTD），该方法首先明确招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，然后通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。

确定招聘时间需考虑两个因素：

整个招聘录用的阶段；

每个阶段的时间间隔。

（二）制定招聘计划

（二）制定招聘计划4.4.招聘的预算招聘的预算人工费用。

业务费用。

其他费用。

（二）制定招聘计划

（二）制定招聘计划招募包括选择招聘的来源和招聘的方法：

招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体；

招聘的方法是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径。

企业把招聘信息发布出去以后，还要对应聘者的资料进行回收和初步筛选。

（三）招募（三）招募甄选是人员招聘中最关键的一个环节。

（四）甄选（四）甄选（五）录用（五）录用录用决策通知录用者及未录用者员工入职试用和正式录用1.1.招聘的时间招聘的时间2.2.招聘的成本招聘的成本将实际发生的招聘费用与预算的费用比较。

将实际发生的招聘费用与预算的费用比较。

计算各种招聘方法的招聘单价，找出最优的招聘方法：

招聘单价招聘单价=招聘费用招聘费用/应聘者人数应聘者人数3.3.应聘比率应聘比率（招聘效果数量方面的评估）应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）100%4.4.录用比率录用比率（招聘效果质量方面的评估）录用比率=（录用人数/应聘人数）100%（六）评估招聘效果（六）评估招聘效果七、招聘工作的职责分工七、招聘工作的职责分工在传统的人事管理中，员工招聘的决策与实施完全由人事部门负责，用人部门完全处于被动的地位。

在现代人力资源管理中，用人部门在招聘中起决定性作用，完全处于主动地位，人力资源部门只在招聘中起组织和服务的作用。

一、内部招募的渠道和方法一、内部招募的渠道和方法1.1.内部招募的来源内部招募的来源

（1）下级职位上的人员，通过晋升来填补职位空缺。

（2）同级职位上的人员，通过工作调换或工作轮换来填补职位空缺。

（3）上级职位上的人员，通过降职来填补职位空缺。

第二节第二节招募的渠道和方法招募的渠道和方法2.2.内部招募的方法内部招募的方法

（1）工作公告法。

（2）档案记录法。

一、内部招募的渠道和方法一、内部招募的渠道和方法3.3.内部招募的具体措施内部招募的具体措施

（1）内部晋升和岗位轮换。

建立一套完善的职位体系。

在员工的绩效管理的基础上建立员工的职业生涯管理体系。

针对组织中的重要职位建立接班人计划。

（2）内部公开招聘。

（3）临时人员转正。

一、内部招募的渠道和方法一、内部招募的渠道和方法1.1.外部招募的来源外部招募的来源

（1）学校。

（2）竞争者和其他公司。

（3）失业者。

（4）老年群体。

（5）军人。

（6）自由雇佣者。

二、外部招募的渠道和方法二、外部招募的渠道和方法2.2.外部招募的方法外部招募的方法

（1）广告招募

（2）外出招募（3）借助职业中介机构招募（4）推荐招募二、外部招募的渠道和方法二、外部招募的渠道和方法三、内部招募与外部招募的对比三、内部招募与外部招募的对比内部招聘和外部招聘的利弊分析内部招聘和外部招聘的利弊分析劣势优势案例分析：

飞利浦的聘人之道案例分析：

飞利浦的聘人之道为了降低人才投资和招聘风险，飞利浦公司将采取一为了降低人才投资和招聘风险，飞利浦公司将采取一些新的措施，从而降低每年招聘毕业生时因为信息不对些新的措施，从而降低每年招聘毕业生时因为信息不对称而带来的用人风险。

称而带来的用人风险。

人招进来先看不用人招进来先看不用已经招聘进企业的毕业生，没有任何工作经验，应该已经招聘进企业的毕业生，没有任何工作经验，应该让他们做什么工作才能够最大程度地发挥他们的价值？

让他们做什么工作才能够最大程度地发挥他们的价值？

这个问题不仅困扰毕业生自己，也困扰企业。

飞利浦中国区副总裁徐承楷告诉飞利浦中国区副总裁徐承楷告诉财经时报财经时报，没有，没有工作经验的大学毕业生，在选择工作岗位的时候往往也工作经验的大学毕业生，在选择工作岗位的时候往往也比较盲目和短视，所以企业按照职位空缺招聘的大学生，比较盲目和短视，所以企业按照职位空缺招聘的大学生，往往并不能最好地发挥他们的特长，而让职位与人才相往往并不能最好地发挥他们的特长，而让职位与人才相匹配，对企业和毕业生来说才是最完美的结合。

匹配，对企业和毕业生来说才是最完美的结合。

为了提高人才的使用价值，飞利浦每年招聘大学生时，为了提高人才的使用价值，飞利浦每年招聘大学生时，都会按照实际用人需求多录用大约都会按照实际用人需求多录用大约1133的名额，这样做的名额，这样做的目的，除了可以为企业日益增长的人才需求做储备，的目的，除了可以为企业日益增长的人才需求做储备，更重要的是可以让一些人在企业内部不同的部门之间转更重要的是可以让一些人在企业内部不同的部门之间转换，让他们去看不同的部门不同的职位上的员工如何工换，让他们去看不同的部门不同的职位上的员工如何工作，让他们用自己的眼睛去观察和了解，同时，企业也作，让他们用自己的眼睛去观察和了解，同时，企业也在这段时间充分观察和挖掘这些毕业生的特长和兴趣。

在这段时间充分观察和挖掘这些毕业生的特长和兴趣。

用徐承楷的话说，这一段时间内，被转换的这部分学用徐承楷的话说，这一段时间内，被转换的这部分学生基本上是不做什么实质性工作的，这样做的目的，就生基本上是不做什么实质性工作的，这样做的目的，就是为了能够让企业和学生通过一段时间的互相观察后，是为了能够让企业和学生通过一段时间的互相观察后，寻找到最匹配的结合点，从而最大限度地发挥这些毕业寻找到最匹配的结合点，从而最大限度地发挥这些毕业生的价值。

生的价值。

不过，这种不过，这种“只看不用只看不用”的方式还是需要大气魄和大的方式还是需要大气魄和大手笔的投入的，因为这些毕业生在观察期内薪水还是要手笔的投入的，因为这些毕业生在观察期内薪水还是要支付的，对企业来说毕竟是一笔不小的投资，对毕业生支付的，对企业来说毕竟是一笔不小的投资，对毕业生来说则是难得的来说则是难得的“福利福利”。

不再直接聘用大学生徐承楷坦承，在招聘大学生时也常会看走眼，在实际工作中发现与当初招聘和面试时的预期相差甚远，而“请神容易送神难”，对于新招聘来的大学生，如果公司很快与他们解除合约，无论是对公司还是对刚参加工作的学生而言，都会带来损失和伤害。

为了降低这种用人方面带来的损失，飞利浦打算以后在聘用毕业生时先与一家人才招聘公司签约，由他们按照飞利浦的要求选拔一些人，飞利浦将不直接与被选用的大学生签约，而是与人才招聘公司签约，被录用的学生与飞利浦之间就不存在直接的聘用关系，而是直接从招聘公司领取薪酬。

6个月之后，飞利浦将根据他们在工作中的表现来决定与哪些人签约，这样就可以比较有效地降低这种招聘风险。

不过，飞利浦的这种做法对就业压力越来越大的毕业生来说，也是一种更大的挑战，因为这对他们来说意味着成绩、面试技巧都不能保证可以得到一份好工作，只有靠真本事。

思考题

（1）你对飞利浦公司“人招进来先看不用”的做法有何评价？

（2）飞利浦公司打算“不再直接聘用大学生”，而是先和中介公司签约代理招聘，经试用后再从中选择合适人员正式聘用。

简要分析这种做法的利与弊。

艾科公司人才的内部提拔艾科公司人才的内部提拔艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报”。

公司对“最优秀”的定义是指最佳的盈利能力。

要获取最佳的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。

艾科公司在经理人的培养上给予了其他公司不能比拟的重视。

遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养和提拔，在中国的各个分公司所有一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。

公司遵照个人的能力倾向挑选发展机会，一般包括：

（1）短期派往其他国家工作，目的是培养该员工对跨国文化带来的问题的处理能力，以及培养跨国管理经验和视野；

（2）特别项目，公司往往会指定这些管理人才去做一些新的、极其困难的项目，例如在越南开设油站的市场调查、财务控制新系统的推广等，以锻炼该员工在面临困境和复杂的新环境时的领导能力；

（3）集中培训，公司对于高潜质员工有专门的培训方案，例如，对于区域总经理的培训项目包括“跨文化管理”、“将变化转化为效益”、“对非财务经理的财务培训”；

对于即将担任总部高级职位的员工的培训项目包括“全球管理经理的研讨会”和“国际化经理培训”等。

IntelIntel招聘招聘“一颗奔腾的心一颗奔腾的心”Intel（英特尔）公司为何能在30多年里始终扮演着全球IT行业的领头人的角色？

除了其领先的技术和卓越的管理外，Intel公司的特色招聘制度同样起了巨大的推动作用，是其保持旺盛的生命力的奥妙所在。

Intel公司认为如果想成功，所面对的对手很多，他们纷纷都和你竞争，抢客户。

这时惟有那些具有强烈危机意