战略管理3PPT文件格式下载.pptx

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竞争者争者互补公司如果互补品能增加本公司产品或服务的价值，那么它实际上是为本公司产品创造了价值Eg：

微软&

英特尔竞争对手如果互补公司的产品或服务所在的市场是公司想要进入的市场，那么互补公司将是一个难以对付的竞争者。

战略管理略管理5第第33章章内部内部环境：

境：

资源、能力、源、能力、竞争力和争力和竞争争优势战略管理过程战略管理过程学习目标学习目标1、解释公司为何需要研究和了解内部环境的内部、解释公司为何需要研究和了解内部环境的内部环境环境2、定义价值并讨论其重要性、定义价值并讨论其重要性3、描述有形资源与无形资源之间的区别、描述有形资源与无形资源之间的区别4、定义能力并讨论能力的开发、定义能力并讨论能力的开发5、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准6、解释如何通过价值链分析，来识别公司在哪些、解释如何通过价值链分析，来识别公司在哪些环节上可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价环节上可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值值7、定义外包并讨论外包的原因、定义外包并讨论外包的原因8、讨论识别公司内部的优势和劣势的重要性、讨论识别公司内部的优势和劣势的重要性9、讨论避免核心刚性的重要性、讨论避免核心刚性的重要性外部外部环境分析的境分析的结果果机会与威机会与威胁胁通通过外部外部环境分析，公司能境分析，公司能够识别自己自己应做做什么什么内部内部环境分析的境分析的结果果独特的独特的资源、能力源、能力和和竞争力争力（保持（保持竞争争优势所所必需的）必需的）通通过研究内部研究内部环境，公司可以境，公司可以识别自己能自己能做什么做什么在下列情形下，可以获得战略竞争力与超额利润在下列情形下，可以获得战略竞争力与超额利润:

内部组织外部环境公司可以做什么：

根据公司的资源、能力与核心竞争力公司应该做什么：

根据外部环境中的机会与威胁匹配竞争争优势的关的关键点点没有持续不断的竞争优势随着时间的推移，竞争者会利用自己独特的资源、能力和核心竞争力，复制公司为顾客创造价值的能力随着全球化的不断发展，可持续性竞争优势受到了更大的挑战竞争争优势的关的关键点点公司必须在充分发挥当前竞争优势的同时，利用自己的资源与能力来不断开发新的竞争优势，以保证未来的成功创新与人才是公司获取竞争优势的关键资源内部内部环境分析境分析内部分析的背景内部分析的背景全球全球经济在全球经济环境下，竞争者的国际化战略以及资源的全球流动，使得传统资源的优势不复存在全球思全球思维模式模式不以单一国家、文化和背景为假设，对内部环境进行分析和管理的能力分析的分析的结果果明白应如何平衡公司各种各样的资源与能力竞争争优势内部分析有助于公司获得竞争优势和战略竞争力图3.1内部分析的内部分析的构构成成p62内部内部环境分析境分析创造价值创造价值公司通常利用资源的创新性组合，以及资源的平衡而形成的能力和核心竞争力来创造价值价值衡量：

价值衡量：

以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量卓越的价值超额利润内部内部环境分析境分析战略决策战略决策非例行的但深刻影响着公司获取超额利润的能力近一半的组织决策是失败的近一半的组织决策是失败的挑战性和难度挑战性和难度宝丽来公司：

一次性相机，卓越的制造创新内部环境分析中的挑战内部环境分析中的挑战管理者面对的管理者面对的不确定性不确定性是由多种原因引起的：

是由多种原因引起的：

不确定性不确定性公司的总体环境、行业环境及顾客需求复杂性复杂性公司面临的诸多条件间的相互关系复杂性组织组织内部的冲突内部的冲突在决定应该发展和培育何种核心竞争力时，组织内部可能会出现冲突。

内部内部环境分析境分析内部内部环境分析境分析组织内部环境分析中的挑战组织内部环境分析中的挑战学习学习在犯错和改错中吸取教训，进行学习，这对公司创造新的能力和核心竞争力是非常重要的公司需要进行合理的判断公司需要进行合理的判断决策制定者要承担智力风险通过有效的判断，成功的战略领导者能够使公司获得战略竞争力资源、能力和核心源、能力和核心竞争力争力核心核心核心核心竞竞争力争力争力争力能力能力能力能力资资源源源源有形有形有形有形无形无形无形无形资源和卓越的能力是源和卓越的能力是获得得战胜竞争争对手手的的竞争争优势的源泉的源泉对公司公司为获取核心取核心竞争力和争力和竞争争优势所所进行的一系列行行的一系列行动的整合和的整合和协调通通过在在单个个产品市品市场上开上开发核心核心竞争力，争力，来来为顾客客创造价造价值并并获得得竞争争优势资源、能力和核心源、能力和核心竞争力争力资源源是形成公司能力的基础范围广涵盖了一系列个人、社会和组织现象公司生产过程的投入要素资源本身并不能产生竞争优势，例如，公司仅凭资源是无法创造价值，进而获得超额利润的。

核心核心核心核心竞竞争力争力争力争力能力能力能力能力资资源源源源有形有形有形有形无形无形无形无形资源、能力和核心源、能力和核心竞争力争力资源的源的类型型有形有形资源源能够看得见、摸得着并且能量化的资无形无形资源源深深地根植于公司的历史之中，随之时间的流逝不断积累下来的资产通常是看不见、摸不着的与有形与有形资源相比，无形源相比，无形资源是能力和核心源是能力和核心竞争力的更高争力的更高级别的来源的来源资源、能力和核心源、能力和核心竞争力争力资源的源的类型型有形资源财务资源-公司的借款能力和内部融资能力组织资源-正式的报告系统实物资源-公司先进的产房和设备、优越的地址、配送设施、产品库存技术资源-可获得的技术资源，如版权、专利、商标和商业秘密资源、能力和核心源、能力和核心竞争力争力资源的源的类型型无形资源人力资源-知识、信任、技能、合作能力创新资源-创意、科技能力、创新能力声誉资源-品牌名称；

对产品质量、耐用性和可靠性的认识；

利益相关者的积极声誉，如供应商和顾客什么资源最重要？

设计院制造企业24资源、能力和核心源、能力和核心竞争力争力能力能力随着有形资源与无形资源的复杂的相互而产生的当资源被有目的地整合以完成一项或多项特殊任务时会产生能力资源、能力和核心源、能力和核心竞争力争力能力与企能力与企业管理活管理活动密切相关密切相关专业管理能力管理能力研发能力、采购能力、财务管理、运营管理、营销管理、人力资源管理综合管理能力合管理能力决策能力、组织协调能力27资源、能力和核心源、能力和核心竞争力争力专业管理能力综合管理能力在某一在某一领域培育独特能力，就能形成自己的域培育独特能力，就能形成自己的优势。

EgEg：

沃尔玛有效地物流配送能力微软激励、授权和保留员工的能力丰田公司JIT生产模式脑白金（巨人集团）：

广告策划、产品推广区分区分资源和能力的意源和能力的意义独特而有价独特而有价值的的资源，源，须匹配相匹配相应的能力才能的能力才能创造出造出竞争争优势。

Eg：

医用CT机，1895年X射线EMIvsGE拥有独特的能力，即使没有独特而有价有独特的能力，即使没有独特而有价值的的资源也可源也可以培育出以培育出竞争争优势。

脑白金，连续多年单品销量第一。

28核心核心竞争力争力竞争争优势之源之源识别和建立核心和建立核心竞争力的两大工具争力的两大工具:

四个具体四个具体标准：

准：

可持续竞争优势的四个可以用来判定哪些能力是核心竞争力价价值链分析分析：

公司司用这个工具来选择能创造价值的能力这些能力需要不断维护、更新和发展，以及选择应该外包出去的能力核心核心核心核心竞竞争力争力争力争力能力能力能力能力资资源源源源有形有形有形有形无形无形无形无形建立核心建立核心竞争力争力可持可持续竞争争优势的四个的四个标准准只有符合下列四个标准的能力才能成为核心竞争力1.有价值的2.稀有的3.难以模仿的4.不可替代的建立核心建立核心竞争力争力可持可持续竞争争优势的四个的四个标准准有价有价值的能力的能力帮助公司抵御威胁或利用机会稀缺稀缺的能力的能力不被他人拥有建立核心建立核心竞争力争力可持可持续竞争争优势的四个的四个标准准难以模仿的以模仿的能力能力资源壁源壁垒有形壁有形壁垒：

产权保保护、政策保、政策保护无形壁无形壁垒历史性史性:

独特而有价值的组织文化或品牌名称模糊性模糊性:

竞争力的起因和应用是模糊的社会复社会复杂性性:

管理者、供应商以及顾客间的人际关系、信任和友谊。

资源的可模仿性曲线容易模仿现金商品能被模仿产能规模经济难以模仿品牌忠诚度员工满意度声望不能模仿专利独特位置独特资产建立核心建立核心竞争力争力可持可持续竞争争优势的四个的四个标准准不可替代的不可替代的不具有战略对等性公司独有的知识组织能力组织文化商业模式的卓越执行建立核心建立核心竞争力争力可持可持续竞争争优势的四个的四个标准准可持续性竞争优势1.当竞争对手无法复制公司的战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续性竞争优势2.这种竞争优势会一直持续，直到竞争对手能够成功地模仿公司的产品、服务和流程3.在上述四个标准满足的情况下，这种竞争优势会持续相对较长的时间建立核心建立核心竞争力争力可持可持续竞争争优势的四个的四个标准准竞争的结果聚焦于能够产生竞争对等性以及暂时的或可持续的竞争优势能力对业绩的影响对等性=平均利润暂时性竞争优势=平均利润至超额利润可持续性竞争优势=超额利润资源和能力与可持续竞争优势37有价有价值么？

么？

稀缺么？

难以模仿？

以模仿？

不可替代？

竞争争结果果业绩影响影响否否否否竞争劣势低于平均利润是否否是/否竞争对等平均利润是是否是/否暂时的竞争优势平均利润至超额利润是是是是/否可持续的竞争优势超额利润内部要素分析方法381、列出企业内部的关键因素2、赋予各个因素权重（01）3、对每个关键因素进行评分4、用每个因素的权重乘以评分算出加权得分5、相加得出总得分建立核心建立核心竞争力争力价值链分析价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值通过价值链分析公司可以:

分析成本定位促进所选择的业务层战略的实施建立核心建立核心竞争力争力价价值链分析分析价值链（主要）活动和辅助功能都需要进行分析在目前的竞争格局下，公司必须在全球范围内考察价值链活动和辅助功能。

每一项活动都需要与竞争对手的能力进行比较，以判断是超出、等同于还是差于竞争对手建立核心建立核心竞争力争力价价值链分析分析价值链活动：

价值链活动：

是指在产品的生产、销售、分销和售后服务过程中能为顾客创造价值的一些列活动和任务。

辅助功能：

是指为了支持产品的生产、销售、分销、和售后服务工作而进行的活动或任务。

价价值链模型模型建立核心建立核心竞争力争力价价值链分析分析核心价核心价值在哪里？

在哪里？

企业并不需要不需要在每一个价值环节都花费相同的成本和投入。

企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；

这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略略环节”。

行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断断优势