市场营销战略计划与管理过程PPT文件格式下载.ppt

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2独立进入战略n独立进入战略，是指在目标市场建立本企业的销售网络，或者通过购买其他企业的商标、产业等而进入目标市场。

3分销战略n分销战略，是指企业通过代理商、经销商进入目标市场，以便快捷进入、拓展市场。

4合资战略n合资战略，是指企业与外商、港澳台商合资，或兴办企业，进行补偿贸易和双边贸易，以便产品迅速进入国际市场。

（四）市场营销组合战略（四）市场营销组合战略1市场营销组合的内容n市场营销组合是指企业针对目标市场综合运用各种可能的市场营销策略和手段所组合成的一个系统化的整体策略。

简言之，就是产品（Product）、定价（Price）、渠道（Place）以及促销（Promotion）四个基本策略的组合，即“4Ps”组合。

2市场营销组合的发展

（1）“6Ps”组合n大市场营销除了“4P”外，还包括另外两个“P”，即权力（Power）和公共关系（PublicRelations）。

（2）“11Ps”组合n“11Ps”“6Ps”和市场营销的战略“4Ps”（市场调研（Probing）、市场细分（Partitioning）、目标优选（Prioritizing）、市场定位（Positioning），最后一个“P”，即people（人），（3）“4Cs”组合n20世纪90年代，美国市场学家罗伯特劳特伯恩提出了以“4Cs”“4C”与“4P”的对比如表3-4所示。

表表3-44C与与4P的对比的对比卖方立方立场：

4P4P买方立方立场：

4C4C产品（Product）价格（Price）地点（Place）促销（Promotion）顾客需求与欲望（Customerneedsandwants）顾客购买成本（Costtocustomers）顾客购买的方便性（Convenience）企业与顾客的沟通（Communication）三、市场营销的竞争战略三、市场营销的竞争战略n竞争战略也称事业部战略（SBUStrategy），或者是经营单位战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。

n根据美国学者波特（Porter）的理论，竞争战略有三种基本经营战略模式：

成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

在第五章市场竞争分析中将详细论述。

四、市场营销战略分析评估四、市场营销战略分析评估n任何一个企业的资源总是有限的，为了实现企业目标，就需要对企业现有的战略事业单位进行分析和评价，并作出相应的资源配置决策。

n20世纪70年代以来，西方学者提出了一些对企业的战略业务单位加以分类和评价的方法，其中最著名的是美国波士顿咨询集团法，即“市场增长率相对市场占有率矩阵”。

波士顿矩阵市场增长率相对市场占有率101.00.120%10%0“明星”“瘦狗”“金牛”“问号”市场增长率市场增长率-市场占有率矩阵市场占有率矩阵36471258n1问题类，又称幼童类，是指市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位或产品。

n2明星类，问题类业务单位如果经营成功，就会成为明星类。

该类业务单位或产品的市场增长率和相对市场占有率都较高，因其销售增长迅速，企业必须大量投入资源以支持其快速发展，待其市场增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即变为金牛类业务单位。

四类不同的业务单位或产品n3金牛类，是指市场增长率低，相对市场占有率高的业务单位或产品。

由于市场增长率降低，不再需要大量资源投入；

又由于相对市场占有率较高，这些业务单位可以产生较高的收益，支援其他类业务的生存与发展。

金牛业务是企业的现金流来源，这类业务单位愈多，企业的实力愈强。

n4瘦狗类，是指市场增长率和相对市场占有率都较低的业务单位或产品。

它们多处于成熟后期或衰退期，只能获取微利、保本甚至亏损。

对各业务单位或产品进行分析之后，企业应着手制定业务组合或产品计划，确定对各个业务单位或产品的投资战略。

n

（1）拓展战略，是指投入资金，以提高业务单位或产品的相对市场占有率。

此战略特别适用于“明星类”及某些有发展前途的“问题类”业务单位或产品，并尽快使那些有发展潜力的“问题类”业务或产品转化为“明星类”业务或产品。

n

（2）维持战略，是指保持原有的资金投入规模，以维持现有的市场占有率。

此战略适用于“金牛类”业务单位或产品，以便为企业提供大量的现金。

n（3）收割战略，是指减少投资、减少促销费用，以求短期内获取尽可能多的利润。

此战略适用于弱小的“金牛类”，也适用于“问题类”和“狗类”。

n（4）放弃战略，是指清理、变卖现存产品，处理某些业务单位，使企业资源转移到那些盈利的业务单位或产品上。

此战略适用于给企业造成负担而又没有发展前途的“问题类”和“狗类”业务单位或产品。

第二节第二节市场营销计划、执行与控制市场营销计划、执行与控制一、市场营销计划的制定一、市场营销计划的制定n不同企业不同产品的市场营销计划在形式和内容上可能会有较大的差异。

但是，制定市场营销计划作为一个管理过程，一般包括八个方面的内容，如表所示。

计划划项目目目的与任目的与任务1计划概要对计划进行整体性简要的描述，以便于了解计划的核心内容和基本目标。

2当前营销状况提供宏观环境的相关背景数据资料；

收集与市场、产品、竞争、分销及资源分配等方面相关的数据资料。

3机会与问题分析确定公司的主要机会和威胁、优势和劣势及产品所面临的问题。

4营销目标确定该项计划需要实现的关于销售量、市场份额、利润等基本指标。

5营销战略与策略提供用于实现计划目标的营销策略与主要营销手段。

6行动方案具体要做什么？

谁执行？

何时做？

需要多少费用？

7损益预算表预测计划中的财务收支状况。

8营销控制说明如何监测与控制计划执行。

市场营销计划的基本内容市场营销计划的基本内容例：

例：

少佳公司少佳公司2004年度销售计划制定年度销售计划制定往年计划的制定过程：

往年计划的制定过程：

董事长设想一个目标，再分解到区域个人。

投董事长所好，热忠于大型投董事长所好，热忠于大型公关活动，不管花多少钱，结果怎么样。

公关活动，不管花多少钱，结果怎么样。

2004年销售计划制定的思路过程。

年销售计划制定的思路过程。

总的指导思想：

实事求是，切实可行。

分析分析预测目标预测目标策略运作策略运作执行执行评估评估总结总结1、摸清市场的实际状况：

、摸清市场的实际状况：

1）每个业务员所辖片区的销售预测：

每个业务员所辖片区的销售预测：

现有客户，潜现有客户，潜在客户，零销市场。

要求在基本的市场分析基础上做（市场份额，优在客户，零销市场。

要求在基本的市场分析基础上做（市场份额，优劣势，客户关系，竞争对手动向），从乐观原则、悲观原则两方面预劣势，客户关系，竞争对手动向），从乐观原则、悲观原则两方面预测。

测。

2）各区域经理所辖区域的销售预测：

各区域经理所辖区域的销售预测：

现有客户，潜在客现有客户，潜在客户，零销市场。

要求在详细的市场分析基础上做，户，零销市场。

要求在详细的市场分析基础上做，从乐观原则、悲观从乐观原则、悲观原则两方面预测。

原则两方面预测。

营销方案，粗方案（预算）营销方案，粗方案（预算）3）各大区经理所辖大区的销售预测：

各大区经理所辖大区的销售预测：

营销方案，粗方案（预算）营销方案，粗方案（预算）所有业务员的预测表，营销方案全部交到市场部，审核合格后按大区、区域所有业务员的预测表，营销方案全部交到市场部，审核合格后按大区、区域汇总，不合格重新做。

汇总，不合格重新做。

2、高管估计销售目标、高管估计销售目标将上面的预测结果交由大区总经理以上的高级管理人员审核讨论，然后由各位高管按将上面的预测结果交由大区总经理以上的高级管理人员审核讨论，然后由各位高管按乐观，悲观原则给各区域定一个销售目标，对差异较大的区域反馈意见并判明实乐观，悲观原则给各区域定一个销售目标，对差异较大的区域反馈意见并判明实情请各区域修正。

（先看他们的情况掌握程度）情请各区域修正。

（先看他们的情况掌握程度）3、市场部确定初步销售目标、市场部确定初步销售目标各区域三年内销售数据分析，（销售额，费用，各产品的数量）以此为依据分析提出各区域三年内销售数据分析，（销售额，费用，各产品的数量）以此为依据分析提出0404年趋势。

年趋势。

根据掌握的资料进行宏观环境分析，竞争分析，结合区域实际和前面的预测提出初步根据掌握的资料进行宏观环境分析，竞争分析，结合区域实际和前面的预测提出初步该区域的销售目标。

该区域的销售目标。

4、高管会议确定销售目标、高管会议确定销售目标将以上资料，数据再次提交由各大区总经理以上的高级管理人员审核讨论，将以上资料，数据再次提交由各大区总经理以上的高级管理人员审核讨论，然后由各位高管按乐观、悲观原则给各区域定销售目标，差异不大，取然后由各位高管按乐观、悲观原则给各区域定销售目标，差异不大，取平均值，确定为各区域销售目标。

平均值，确定为各区域销售目标。

5、让各区域根据以上销售目标做方案，汇总确定总目标，、让各区域根据以上销售目标做方案，汇总确定总目标，上报总公司。

上报总公司。

但是，总公司从下达了另一高目标，怎么办？

由于总公司下达的目标与销售公司讨论的销售目标相去由于总公司下达的目标与销售公司讨论的销售目标相去甚远，将销售公司讨论的目标作为最低目标（考核依甚远，将销售公司讨论的目标作为最低目标（考核依据），另定中目标（激励），高目标（激励），中目据），另定中目标（激励），高目标（激励），中目标，高目标的确定：

由高管人员结合各区域实际，判标，高目标的确定：

由高管人员结合各区域实际，判明机会，采用前述方法，凭经验确定，最后取平均值。

明机会，采用前述方法，凭经验确定，最后取平均值。

中高目标方