中级管理学第二讲：人力资源管理的观念创新PPT文档格式.ppt

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形成了完善的人力资源战略体系特征：

形成了完善的人力资源战略体系观念创新之二：

构建战略性人力资源管理体系观念创新之二：

构建战略性人力资源管理体系解决问题：

人力资源管理各职能的有机整合；

解决问题：

人力资源管理系统对公司战略的支持人力资源管理系统对公司战略的支持3观念创新之三：

科学的组织设计是做好人力资源观念创新之三：

科学的组织设计是做好人力资源管理的重要前提管理的重要前提解决问题：

组织结构反映组织的资源配置方式；

在不同的组解决问题：

在不同的组织结构中，管理者和员工的角色是不相同的；

完织结构中，管理者和员工的角色是不相同的；

完成工作的方式也不尽相同。

成工作的方式也不尽相同。

组织设计的特征：

复杂性、正规化、集权化组织设计的特征：

复杂性、正规化、集权化组织设计的原则：

劳动分工、统一指挥、职权和权力、管组织设计的原则：

劳动分工、统一指挥、职权和权力、管理跨度、部门化理跨度、部门化组织的基本形式：

职能制、事业部、网络、三叶草等组织的基本形式：

职能制、事业部、网络、三叶草等4观念创新之四：

工作分析是人力资源管理的基础观念创新之四：

工作分析是人力资源管理的基础解决问题：

将工作分析的信息用于人力资源管理的实践。

观点：

工作分析是人力资源管理和企业管理的基础观点：

工作分析是人力资源管理和企业管理的基础要点：

要点：

将工作分析用于人员的招聘和选拔将工作分析用于人员的招聘和选拔将工作分析用于培训和开发将工作分析用于培训和开发将工作分析用于绩效评估将工作分析用于绩效评估将工作分析用于薪酬设计将工作分析用于薪酬设计将工作分析用于制定组织规范和惩戒标准将工作分析用于制定组织规范和惩戒标准思路：

系统观、全局观。

思路：

511、组织的目标、组织的目标社会资源的市场配置和劳动力队伍的重新组合社会资源的市场配置和劳动力队伍的重新组合20/8020/80定律：

定律：

组织资源的有限性，决定了组织应当重点关注组织资源的有限性，决定了组织应当重点关注创造了最大价值的高绩效员工。

创造了最大价值的高绩效员工。

观念创新之五：

人力资源开发与管理的重点观念创新之五：

人力资源开发与管理的重点解决问题：

关键员工识别；

组织目标和个人目标的协调统一解决问题：

组织目标和个人目标的协调统一22、个人的目标、个人的目标增强自己的不可替代性；

增强自己的不可替代性；

别人不能做的我能做；

别人能做的，我能做得更好；

让自己成为多面手，成为专家。

6组织：

为什么要强调科学、规范的管理组织：

为什么要强调科学、规范的管理组织是一个复杂的、要求特定运转速度和运转质量的庞大的系组织是一个复杂的、要求特定运转速度和运转质量的庞大的系统，客观上需要科学的规范和管理统，客观上需要科学的规范和管理个人：

如何在适应中做到创新个人：

如何在适应中做到创新既能适应和遵守规范，又能超越部门、职能、专业的界限随时既能适应和遵守规范，又能超越部门、职能、专业的界限随时出现在组织需要你出现的地方出现在组织需要你出现的地方观念创新之六：

观念创新之六：

科学规范的管理与创新的结合科学规范的管理与创新的结合解决问题：

科学与最优之间并不能够划等号；

科学性与适配性的科学性与适配性的结合；

守规矩与灵活性的结合。

结合；

管理是科学（规律）管理是科学（规律）/艺术（灵活）艺术（灵活）/政治（平衡）感觉（创新）政治（平衡）感觉（创新）7观点：

企业是靠权威来管理的，不是靠民主来管理的；

企业是一个享有经济利益和社会责任的经济实体，不可企业是一个享有经济利益和社会责任的经济实体，不可能给予其成员足够的时间考虑是否认同企业的目标，也能给予其成员足够的时间考虑是否认同企业的目标，也不可能容忍其成员完全发挥个性和拒绝权威；

不可能容忍其成员完全发挥个性和拒绝权威；

社会公平原则并不总是适用于组织。

纯粹的公平和个人自由是隐士的津贴；

正确处理正确处理“私利私利”与与“公利公利”的关系、和谐和制度的关的关系、和谐和制度的关系。

系。

组织利益和社会利益最大化；

领导人思路：

领导人要当机立断要当机立断。

观念创新之七：

如何看待观念创新之七：

如何看待“公开、公平、公正公开、公平、公正”解决问题：

世界上没有绝对的公平，决策者要当机立断，组织解决问题：

世界上没有绝对的公平，决策者要当机立断，组织成员要调整心态。

成员要调整心态。

8观念创新之八：

如何评价和使用你的员工？

观念创新之八：

要正确认识下属存在的问题，正确和错误可以要正确认识下属存在的问题，正确和错误可以兼具，黑与白之间可以有无数种灰。

兼具，黑与白之间可以有无数种灰。

注意不同文化环境下的管理行为，西方文化强调观点：

注意不同文化环境下的管理行为，西方文化强调“一分一分为二为二”，中国文化强调，中国文化强调“一分为三一分为三”；

人都具有两重性，一个优点突出的员工，缺点也非常突人都具有两重性，一个优点突出的员工，缺点也非常突出，因此应扬长避短。

出，因此应扬长避短。

多用描述性语言，少用评价性语言。

“求大同，存小异求大同，存小异”。

要容忍下属或他人的不足；

。

不要老是想着要你的员工去克服他（她）存在的问题，不要老是想着要你的员工去克服他（她）存在的问题，最重要的是发挥其优势。

最重要的是发挥其优势。

9观点：

美女观点：

美女+帅哥不一定就是最佳组合；

最好的人不一定帅哥不一定就是最佳组合；

最好的人不一定是最合适的人；

是最合适的人；

团队人员搭配应取长补短，体现梯次结构，包括多团队人员搭配应取长补短，体现梯次结构，包括多样性和包容性。

样性和包容性。

工作分类：

辅助性要点：

辅助性/基础性基础性/决策性工作决策性工作思路：

价值贡献和工作特点；

监督、轮岗、严格的绩效标准思路：

监督、轮岗、严格的绩效标准观念创新之九：

美女观念创新之九：

美女+帅哥帅哥=最佳组合？

最佳组合？

团队成员选择应基于整体合力和效率；

高凝聚力的团队可能并不总是带来好的绩效。

10观念创新之十：

人员的招聘和选择标准观念创新之十：

人员的招聘和选择标准解决问题：

“德德”与与“才才”孰重孰轻？

孰重孰轻？

能力差一点可以容忍，知识可以积累，能力可以培养，技观点：

能力差一点可以容忍，知识可以积累，能力可以培养，技能可以训练。

如果缺乏职业道德和职业素养，能力再强也能可以训练。

如果缺乏职业道德和职业素养，能力再强也无济于事，反而会给组织带来更大的危害。

无济于事，反而会给组织带来更大的危害。

个人品质：

正直、善良、讲信用、具有责任感。

价值观：

对组织文化和组织精神的认可度。

智商：

专业技术知识和能力。

情商：

自我控制、团队互动与控制、人际关系等。

实践能力：

动手实践的能力和良好的绩效水平。

专业的细分降低了工作的风险。

11外聘明星高管更像流星而非恒星。

外聘明星高管更像流星而非恒星。

一名高管的业绩既取决于他的个人能力，也取决于他一名高管的业绩既取决于他的个人能力，也取决于他所工作的组织的能力。

明星们之所以能够取得高的业绩，所工作的组织的能力。

明星们之所以能够取得高的业绩，很重要的原因是公司的支持。

很重要的原因是公司的支持。

商业世界里，唯一可行的战略就是招募优秀人才，培商业世界里，唯一可行的战略就是招募优秀人才，培养他们，并尽可能多地留住他们。

养他们，并尽可能多地留住他们。

想成为人才大战的赢家，首先要做的不是聘请明星，想成为人才大战的赢家，首先要做的不是聘请明星，而是培养明星。

而是培养明星。

观念创新之十一：

外来的和尚真的好念经吗？

人才是外聘为主还是内部培养为主？

12培训的主要功能：

技能培训可以解决具体问题，管理培训培训的主要功能：

技能培训可以解决具体问题，管理培训只只解决观念问题解决观念问题。

咨询的主要功能：

解决具体问题。

要取得好的培训效果，必须在培训前进行全面、细致、严要取得好的培训效果，必须在培训前进行全面、细致、严格的培训需求评估。

格的培训需求评估。

观念创新之十二：

培训并非万能观念创新之十二：

培训并非万能解决问题：

培训并不能解决所有的问题；

做好培训需求评估做好培训需求评估13个人能力和表现只是决定你职业发展的要素之一。

个人能力和表现只是决定你职业发展的要素之一。

关键是你是否能够确信你的成绩能够得到认可。

观念创新之十三：

公司的人事决策只取决于能力和业绩吗？

凭个人能力和工作表现还不足以获得稳定的职业发展，凭个人能力和工作表现还不足以获得稳定的职业发展，还必须注意公司政治和人际关系的影响。

还必须注意公司政治和人际关系的影响。

14绩效界定：

战术性要求。

事关绩效管理系统的可操作标准。

绩效界定：

界定明确、清晰的，操作性强；

反之，则难以操作。

绩效导向：

战略性要求。

组织导向什么，员工就关心什么。

没有导向的，自然也就没人关心。

观念创新之十四：

正确的绩效导向是成功的关键观念创新之十四：

正确的绩效导向是成功的关键解决问题：

绩效的界定；

正确的绩效导向。

15首先是区分和识别优秀员工，尽可能的满足他们的愿望。

首先是区分和识别优秀员工，尽可能的满足他们的愿望。

应注意薪酬的不同搭配和组合，通过各种手段和方法激励应注意薪酬的不同搭配和组合，通过各种手段和方法激励组织成员的工作热情。

组织成员的工作热情。

观念创新之十五：

重要的是向谁付酬，