企业战略管理(第八部分：战略控制)PPT文档格式.ppt

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新的外部威胁？

检查战略基础检查战略基础3度量企业绩效度量企业绩效u定量比较定量比较将公司不同时期的业绩比较；

将公司不同时期的业绩比较；

将公司的业绩与竞争者的业绩比较；

将公司的业绩与产业平均水平比较将公司的业绩与产业平均水平比较4度量企业绩效度量企业绩效u定性比较定性比较战略是否与企业内部情况相一致；

战略是否与企业内部情况相一致；

战略是否与企业外部环境相一致；

从可利用资源的角度看，战略是否恰当；

战略所涉及的风险程度是否可以接受；

战略实施的时间表是否恰当；

战略是否可行。

5战略评估战略评估资源整合阶段资源整合阶段u公公司司的的战战略略重重点点是是组组织织调调整整和和资资源源整整合合，完完成成组组织织革革新新，引引进进现现代代企企业业运运作作的的理理念念和和思思想想，提提高高市市场场运运作作水水平平和和企企业业竞竞争争力力，为为公公司司的的长长期期发发展展打下组织和行业基础。

打下组织和行业基础。

u公公司司领领导导层层在在日日常常工工作作中中，应应该该把把主主要要精精力力集集中中在在公公司司整整体体运运作作的的水水平平提提高高，中中层层高高层层管管理理人人员员的的吸吸收收培培养养，新新项项目目的的论论证证、人人员员选选择择和和资资金金落落实实这些工作上。

这些工作上。

6战略评估战略评估资源整合阶段资源整合阶段l通过有力度的市场开拓，提高公司品牌知名度，通过有力度的市场开拓，提高公司品牌知名度，建建立自己的营销渠道立自己的营销渠道；

l采用新的市场观念成功采用新的市场观念成功开发新产品开发新产品，为公司下一步，为公司下一步发展奠定切实基础；

发展奠定切实基础；

l改善销售管理改善销售管理，建立营销、开发、财务高度协调的，建立营销、开发、财务高度协调的运作系统，提高公司高、中、低端及服务的销售额，同运作系统，提高公司高、中、低端及服务的销售额，同时降低公司运作总成本；

时降低公司运作总成本；

l招纳、锻炼和培养一批适应新要求的经营管理干部招纳、锻炼和培养一批适应新要求的经营管理干部队伍，中高层干部普遍得到锻炼，涌现出可以充实中高队伍，中高层干部普遍得到锻炼，涌现出可以充实中高层管理岗位的年轻干部，层管理岗位的年轻干部，为公司稳定发展奠定人才基础为公司稳定发展奠定人才基础；

l公司在提高服务质量即纵度的同时公司在提高服务质量即纵度的同时扩大服务的广度扩大服务的广度。

7业绩评估业绩评估平衡记分卡平衡记分卡企业年度企业年度/季度业绩跟踪季度业绩跟踪员工员工（people）people）用户用户（customer）customer）流程流程（process）process）业务业务（financial）financial）0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%员工满意度员工满意度员工评估员工评估0+5%-5%固定资产回报率固定资产回报率销售额销售额成长率成长率质量成熟度质量成熟度内部审计内部审计用户满意度用户满意度到货即损率到货即损率8战略评估战略评估快速发展阶段快速发展阶段l公司在管理方面已经公司在管理方面已经完成了从完成了从“人治人治”到到“法制法制”的的正式过渡正式过渡，公司经营管理的制度化程度较高，决策、，公司经营管理的制度化程度较高，决策、控制和操作三个层面的责权利分清；

控制和操作三个层面的责权利分清；

l公司文化已初步形成公司文化已初步形成，一支职业化、较高素质的经营，一支职业化、较高素质的经营管理干部队伍已经产生，各管理岗位主要通过竞聘上管理干部队伍已经产生，各管理岗位主要通过竞聘上岗，基础管理得到质的改善；

岗，基础管理得到质的改善；

l公司在社会上已经有了较为公司在社会上已经有了较为稳定的地位和声誉稳定的地位和声誉；

l公司公司融资渠道已经建立融资渠道已经建立，在银行和非银行金融机构中，在银行和非银行金融机构中的商誉良好，融资能力较强；

的商誉良好，融资能力较强；

l企业品牌企业品牌在行业具相当竞争力和知名度。

在行业具相当竞争力和知名度。

9战略评估战略评估成熟发展阶段成熟发展阶段在在规规模模发发展展、管管理理模模式式、干干部部队队伍伍、赢赢利利能能力力、市市场场运运作作、新新产产品品开开发发等等方方面面，都都获获得得了了相相对对稳稳定成熟的局面。

定成熟的局面。

l不同背景和专长的职业化不同背景和专长的职业化经营管理队伍稳定经营管理队伍稳定；

l公司在社会上已有公司在社会上已有较好的品牌效应较好的品牌效应；

l公司公司自有资金较多，净资产大幅增长自有资金较多，净资产大幅增长；

l组组织织结结构构和和管管理理工工作作已已规规范范化化和和系系统统化化，公公司文化已正式形成司文化已正式形成。

10企业发展战略评估：

企业发展战略评估：

u企业发展战略规划；

企业发展战略规划；

u企业行业产品定位；

企业行业产品定位；

u企业中、远期目标；

企业中、远期目标；

u企业年度计划目标。

企业年度计划目标。

战略评价

（一）战略评价

（一）11战略评价

（二）战略评价

（二）企业核心能力评估：

企业核心能力评估：

u企业核心能力需求；

企业核心能力需求；

u企业核心价值观确定；

企业核心价值观确定；

u核心能力载体素质需求；

核心能力载体素质需求；

u载体素质需求标准确定。

载体素质需求标准确定。

12企业实际状况评估：

企业实际状况评估：

u员工素质与核心能力需求的差异；

员工素质与核心能力需求的差异；

u组织机构与企业发展需求的差异；

组织机构与企业发展需求的差异；

u营销策略与市场拓展需求的差异；

营销策略与市场拓展需求的差异；

u规范管理与规模拓展需求的差异。

规范管理与规模拓展需求的差异。

战略评价（三）战略评价（三）13战略评价（四）战略评价（四）企业管理决策评估：

企业管理决策评估：

u企业组织架构优化与变革；

企业组织架构优化与变革；

u企业规范化管理建立健全；

企业规范化管理建立健全；

u企业市场营销策略制定；

企业市场营销策略制定；

u人力资源管理建立健全；

人力资源管理建立健全；

u企业培训系统建立健全。

企业培训系统建立健全。

14战略评价（五）战略评价（五）u公司盈利状况、现金流量分析；

u人力资源分析；

u信息资源分析；

u生产能力分析；

u技术资源分析。

企业资源评估企业资源评估15战略定性评价法战略定性评价法

（1）u战略是否同公司的使命和宗旨保持一致？

战略是否同公司的使命和宗旨保持一致？

u战略是否适应企业的外部环境？

战略是否适应企业的外部环境？

u战略是否适应企业的内部优势、目标、方针、战略是否适应企业的内部优势、目标、方针、资源以及管理者和雇员的个人价值观？

资源以及管理者和雇员的个人价值观？

u战略是否反映潜在风险最小，能与适应公司资战略是否反映潜在风险最小，能与适应公司资源和期望的最大潜在利润保持平衡？

源和期望的最大潜在利润保持平衡？

u战略是否适合公司市场上现在尚未被他人占领战略是否适合公司市场上现在尚未被他人占领的某个细分市场？

此细分市场是否可能足够长的某个细分市场？

此细分市场是否可能足够长期地为公司所利用，以便收回资本投资和要求期地为公司所利用，以便收回资本投资和要求的利润水平？

的利润水平？

16战略定性评价法战略定性评价法

（2）u战略是否可以划分为若干相互联系合理的次战略是否可以划分为若干相互联系合理的次战略？

战略？

u战略是否按适当的标准、采用适当的分析工战略是否按适当的标准、采用适当的分析工具进行过检验？

具进行过检验？

u战略是否通过制定可行的实施计划去测验？

战略是否通过制定可行的实施计划去测验？

u战略是否真正适合公司产品的寿命周期？

战略是否真正适合公司产品的寿命周期？

u战略的时间安排是否正确？

战略的时间安排是否正确？

u战略是否让产品同强大的竞争对手针锋相对战略是否让产品同强大的竞争对手针锋相对？

果真如此，再仔细评价。

？

u战略是否让公司在一家大用户面前处于脆弱战略是否让公司在一家大用户面前处于脆弱地位？

果真如此，再仔细考虑。

地位？

u战略是否模仿竞争对手的战略？

果真如此，战略是否模仿竞争对手的战略？

再仔细考虑。

17战略控制战略控制u按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现划执行中的偏差，以确保计划目标的实现u明确而有效的控制不仅可能纠正偏差，而且明确而有效的控制不仅可能纠正偏差，而且还可能导致确立新的目标，提出新的计划，还可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构以及在指导和领导方法上作出改变组织结构以及在指导和领导方法上作出巨大转变巨大转变u战略控制可能会产生两种结果：

战略控制可能会产生两种结果：

一是战略的一是战略的顺利进行，一是战略的结构调整或新战略方顺利进行，一是战略的结构调整或新战略方案的采用案的采用。

18战略控制时机战略控制时机u一年微调u两年大调u五年大调19战略控制原则战略控制原则u领导与战略相适应；

领导与战略相适应；

u组织与战略相适应；

组织与战略相适应；

u执行计划与战略相适应；

执行计划与战略相适应；

u资源分配与战略相适应；

资源分配与战略相适应；

u企业文化与战略相适应；

企业文化与战略相适应；

u企业要有战略控制的预警系统；

企业要有战略控制的预警系统；

u严格执行完整的奖惩制度。

严格执行完整的奖惩制度。

20战略控制内容战略控制内容u业务控制业务控制u财务控制财务控制u结构控制结构控制u权力控制权力控制u目标控制目标控制u预算控制预算控制u审计控制审计控制u事前控制事前控制u事后控制事后控制u过程控制过程控制u适时控制适时控制u开放控制开放控制u适度控制适度控制u例外控制例外控制21u亚星的亚星的“购销比价购销比价”；

u邯钢的邯钢的“倒推成本倒推成本”；

u海尔的海尔的“日清日结日清日结”；

u兖矿的兖矿的“内部市场内部市场”。

u关关键键是是：

人人、机机、料料、法法、环等岗位要素的综合控制环等岗位要素的综合控制！

业务控制业务控制22财务控制财务控制u财务会计制度；

财务会计制度；

u经济活动分析；

经济活动分析；

u财务预测和决策；

财务预测和决策；

u财务分析报告。

财务分析报告。

u企业经济活动分析企业经济活动分析是关键是关键！

23结构控制结构控制u行政式控制：

行政式控制：

正式的组织结构，正式的组织结构，严格的纪律、森严的等级、严严格的纪律、森严的等级、严密的考核标准等，保证员工能密的考核标准等，保证员工能顺从地工作；

顺从地工作；

u有机控制：

有机控制：

采用小组形式，使采用小组形式，使员工产生自我控制的责任感。

员工产生自我控制的责任感。

24权力控制权力控制u集权式控制：

集权式控制：

经常向总部报告经营成果，总部经常向总部报告经营成果，总部管理人员时常视察各分支机构的经营状况，总管理人员时常视察各分支机构的经营状况，总部掌握战略决策权等；

部掌握战略决策权等；

u分权式控制：

分权式控制：

不必经常向总部汇报情况，总部不必经常向总部汇报情况，总部很少视察各分支机构，各分公司或子公司只须很少视察各分支机构，各分公司或子公司只须每季度向总部呈