人力资源部的价值与责任Word格式.docx

人力资源部的价值与责任Word格式.docx

《人力资源部的价值与责任Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源部的价值与责任Word格式.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

出现这种尴尬的局面，真的是人力资源部的错吗？

人力资源部在绩效管理中到底具有什么样的价值？

又该担当什么样的责任呢？

弄清楚这些问题是推行绩效管理的关键，这是组织基础，事关绩效变革的成败（之所以说是绩效变革，是因为绩效管理从组织的诞生就存在了，只不过没有按照一种规范的管理形式正式开展而已。

在下文的论述中，我把这种规范的绩效管理称之为狭义的绩效管理）。

下面分几个方面来为这几个问题寻找答案。

一、人力资源管理六大模块。

首先提人力资源管理六大模块，是因为这六个模块中包含了绩效管理这个模块----这正是大多数企业认为绩效管理是人力资源部的事的根本原因。

在教科书中，人力资源管理包含以下六大模块：

1、人力资源规划：

根据企业的战略发展需要，结合企业的实际情况，对人力资源的需求作一个预测，并形成规划，以指导人才的引进或培养。

2、招聘和配置：

根据人力资源规划，及时招聘到合适的人才，并配置到合适的岗位。

3、培训和开发：

随着企业的发展，员工的能力也要和企业的发展相适应，所以对员工岗位能力的培训以及潜能的开发，始终伴随着企业发展的过程。

这时候需要做好培训和开发计划，并组织实施。

4、薪酬管理：

结合企业战略和内外环境，对薪酬进行管理，以使其保持激励性和合法性。

5、绩效管理：

通过一系列的管理手段（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进），持续提高绩效水平。

6、劳动关系管理：

营造和谐的组织氛围，塑造融洽的劳动关系。

可以说，以上六大模块奠定了人力资源部部门职能的基础，同时也可以看出绩效管理是人力资源管理六大模块之一，那人力资源部作为绩效管理的主体，似乎也是理所当然的事情。

真的是这样吗？

二、人力资源管理不是人力资源部管理。

相信很多人都有这样一个思维定势----人力资源管理，不就是人力资源部的职能和工作内容吗？

这种认识，正是为什么现代人力资源管理这门学科虽然日趋成熟但至今仍没有真正发挥作用的真实原因之一。

不难看出，人力资源管理六大模块，其实是一个管理系统。

要认识这个系统，我们首先得知道人力资源管理是为了解决什么问题的。

大家都知道，生产管理是为了解决生产率问题的，物流管理是为了解决物料流通问题的，那么人力资源管理到底解决什么问题呢？

目前流行的、并得到一致认可的说法是：

解决人岗匹配的问题----这是本，从这个本才延伸到管理的细节：

所谓人力资源管理六大模块。

那么，人力资源管理的任一模块，人力资源部能够独立操作完成吗？

举个最简单的例子，要做到人岗匹配，首先要把住入口，就是要保证新招聘的员工符合岗位要求，所以才有招聘和配置这个模块。

但在实际的操作中，招聘是人力资源部一个部门就能完成的吗？

显然实践上并非如此。

一般情况下，人力资源部只做了前期组织工作和录用手续的办理，具体的面试挑选和确定是否聘用，还得以用人部门的意见为准。

这很正常，因为只有用人部门才更清楚更明确岗位的要求及用人的标准。

从这个过程中，我们可以发现，招聘和配置要想发挥作用，真正做到人岗匹配，需要人力资源部和用人部门共同作用才能产生绩效----用人部门的权重往往会大于人力资源部。

这是基本无争议的客观事实。

其他模块也是如此，比如培训与开发。

由于每个部门首先很清楚岗位要求，其次很清楚在实际工作中岗位担当者（员工）与岗位要求之间的差距，所以在培训和开发这个模块中，各部门主管或直线经理将发挥不可替代的作用，人力资源部在这个过程中多半发挥的是技术支持和组织协调的作用。

换种方式，如果人力资源部撇开部门经理，直接进行所谓的培训和开发管理，从逻辑上，需要做大量的前期调研工作，以掌握实际情况----虽然事实上并不能真正全面掌握实际情况----然后再根据所掌握的数据，结合岗位说明书或其他文件要求（可能不是实际需要），制定相关方案并组织实施。

这样做的实际结果往往是形式主义，走走过场，时间大量浪费，无法发挥培训的正常作用。

同时，也会占用包括部门经理在内的其他人的大量时间（调研需要），降低组织效率，还会搞得人不厌其烦，产生极大的抵触情绪。

从实际操作上，这种做法根本不会得到其他部门的认可和配合，从而免不了落个不了了之、草草收场的下场。

职能化分工今天，最讨厌的事莫过于别的部门对自己指手划脚了。

因此，从绩效的角度上来讲，只有人力资源部参与的人力资源管理，无疑是失败的。

由此可见，人力资源管理并非单纯的人力资源部管理，而是整个企业的人力资源管理，是各个部门的管理，是所有主管对下属的管理。

如果把人力资源管理系统看作是一条珍珠项链的话，那么各个部门就是这条项链上的珍珠，人力资源部充其量只是串起珍珠的那根线。

而整条项链相当于整个组织，只有大家共同作用，才能真正形成这个系统，离开哪颗珍珠，都将是这条项链的缺憾。

三、人力资源部的价值何在？

既然说人力资源管理并非单纯的人力资源部管理，而是需要各个部门共同承担的管理责任，那么作为一个专业的人力资源管理的职能部门，人力资源部存在的价值又是什么呢？

关于这一点，我比较认可的说法是：

人力资源部是企业内部其他部门的合作伙伴。

由此延伸以下含义：

1、人力资源部和其他部门是合作关系，通过与其他部门的合作实现人力资源管理。

人力资源部利用人力资源管理的专业知识，协助其他部门做好人力资源管理工作，提高组织绩效。

2、人力资源部要搭建人力资源管理的系统平台，通过系统运作来提高组织绩效。

由于人力资源部是相对独立的，具有专门的知识和专门的管理平台，所以需要在相互合作的前提下，把各个部门串起来，建立企业的人力资源管理系统，把人力资源管理的六大模块整合到人力资源管理系统中，通过系统运作，来提高组织运营效率，降低组织运营成本，提高员工满意度。

3、提供技术支持。

人力资源管理作为一门管理科学，包含了一定的管理技术，人力资源部做为专业化的部门，在日常的人力资源管理过程中，为各部门提供管理技术方面的支持。

因此，人力资源部的真正价值在于利用专业知识和部门职能建立起人力资源管理系统，把企业各个层次的人力资源管理都纳入这个系统，并对系统进行日常的维护和持续的改进。

同时为各部门在人力资源管理方面提供技术支持，协助各部门做好相应的人力资源管理工作。

说到底，就是充分发挥专业优势对其他部门进行协助和支持，通过部门间的合作，提高企业整体绩效。

这里需要特别关注的是，不管是人力资源部经理还是公司高层，都应当完全了解：

如果真正想促使人力资源部发挥作用，产生真正的价值，还必须突破人力资源部的流程性职能的局限（事务性工作和原来人事管理的职能），有计划地让人力资源部实现战略管理的职能，有意识地把人力资源部打造成为企业领导和各部门的合作伙伴。

任何的一厢情愿都不能真正促使人力资源部实现它的部门价值，只有包括人力资源部在内的各个部门都有合作的意愿，并且企业又提供部门合作的组织平台，人力资源部才具有实现部门价值的可能，才能够在组织绩效的改进和提升方面做出贡献。

四、人力资源部需要承担的责任。

只有承担责任，才能创造价值。

人力资源部要想实现自己的价值，必须在以下几个方面负起责任。

1、始终保持自身的专业化与先进性。

社会环境瞬息万变，企业发展始终要和内外环境进行动态适应。

作为人力资源部，要始终关注内外环境的变化，学习和掌握前沿管理理论和专业知识，保持对管理的敏锐嗅觉和洞察力，时刻准备为企业管理提供先进的理论支持，做好领导的管理顾问和各部门的合作伙伴。

2、问题的发现者。

企业之所以需要管理，是因为在实际的运营过程中总是会出现各种各样的问题。

人力资源部在实际工作过程中要担当问题发现者的角色，特别是在运营管理、流程管理方面，要充分运用自身的专业知识、职业的敏感和部门职能的特殊性，及时发现和善于发现现存的和潜在的问题，积极寻求解决问题的办法。

3、变革的推动者。

企业要想持续地保持核心竞争力，变革越来越成为一种常态。

但如何发现问题并推动变革，在中国当下的组织环境中，却又变得日益困难。

作为专业的部门，人力资源部应当当仁不让地担负起这个责任，利用自己的专业知识，积极、合理、有计划、有步骤地推动组织进行持续变革，以应对不断变化的市场环境，促使企业强健体魄，永立于不败之地。

4、管理的平台，沟通的桥梁。

有人说，企业管理即人力资源管理。

如果这句话没错，那么人力资源部就应当在人力资源管理方面搭建系统平台，方便和协助包括高层管理在内的所有管理者实现卓越的人力资源管理，致力于提高组织绩效。

从这个角度上讲，人力资源部作为串起珍珠的那根线，更应该做好企业和员工沟通的桥梁，平衡组织和员工的利益，帮助员工实现自身价值，营造和谐的组织氛围和融洽的劳动关系。

5、合格的服务者。

只有把自己定位于服务者而不是管理者，以上四个方面的责任才能够真正担当起来。

作为服务者，就是真心实意地从公司的战略出发，从各个部门的实际需要出发，从员工的心理需求出发，利用自己的专业知识和组织职能，不但做好知心参谋，切实帮助各个部门解决现实问题，更要履行好人事管理的职能，解决员工的后顾之忧。

五、基于价值和责任的人力资源部在组织中的定位。

通过以上分析，我们了解了人力资源部真正的价值所在，明确了它在组织中应当担当的责任，我们很容易就能明白，人力资源部在组织中其实扮演了技术支持者和管理平台的维护者这两个主要的角色，同时又必须保障人事管理职能的优质服务。

而为了实现以上价值，完成自身的使命，不可避免地要参与到战略管理中去。

所以，人力资源部定位于“合作伙伴”，是再恰当不过了。

它通过与其他部门的充分合作，在协助他人实现价值的过程中体现自身的价值。

这里需要再次强调指出的是，既然是合作，那就肯定是双方或多方的，这就同时需要其他各部门或其他员工以合作的态度参与到合作中来，与人力资源部建立起真正的伙伴关系，共同致力于实现人岗的最佳匹配，提升组织绩效。

如果组织内部缺乏相互合作的氛围，人力资源部必定沦为传统的人事管理部门，无法体现现代人力资源管理的价值。

六、现实情况下，人力资源部在组织中的功能。

遗憾的是，在现实中，人力资源部其实并未实践现代人力资源管理的职能，还在做着事实上的传统人事管理工作，诸如招聘（其实是招募）、考勤与工资管理、社保、人事合同与人事档案管理等基础性工作和事务性工作。

倒是最近流行的绩效管理真的划归人力资源部进行全面管理----恰恰这是最不能完全交给人力资源部的重要管理工作。

所以，现实中人力资源部无法发挥应有的作用，无法体现其真正价值，也存在着客观上的必然。

这是需要每个企业深思的地方。

七、基于绩效的人力资源管理。

人力资源管理的目的在于解决人岗匹配的问题，人岗匹配的目的在于获得较高的工作绩效。

由此推导，人力资源管理的真正本源目的，在于持续提高组织绩效。

所以，真正的人力资源管理是基于绩效的。

这是人力资源管理的源