董事长作风建设讲话Word格式.doc

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全行中层干部中有43名是大专及以下学历，仍有15名尚无任何职称。

尽管职称并不是衡量一个人能力的主要依据，但是能反映一个人学习的能力，在一定程度上反映了工作的水平，这是由我们所从事的行业所决定的。

三是学习不切合实际，层次不高。

主要表现在，新业务推行后，制订和完善制度，满足于照搬上级规定，照抄同行现有制度，生搬硬套。

不能通过充分认真的研究，从自身实际出发，制定和完善能够覆盖我行全流程，适合我行业务开展的制度和办法，导致制定的制度不具备科学性、合理性和可操作性。

我们自己定的制度自己执行不了，制度和业务变成“两张皮”。

（二）工作作风不实。

一是少数中层干部思想保守落后，因循守旧，不敢创新，少一事好一事；

工作上敷衍拖沓，怕担风险，怕负责任，习惯于“和稀泥”；

作风上畏缩拘谨，“老好人”思想作祟，胆小怕事，不得罪人，想得个好人缘。

只注重工作的形式，会议开了，该说的说了，文件下发了，就等于工作落实了，以形式代替落实，代替结果。

对上面的要求，不能先行吃透精神，深入研究，再深入一线，督查指导，反映实际问题，解决实际问题。

二是基层负责人中，有的工作得过且过，敷衍塞责，缺乏应有的工作责任心，碌碌无为，当一天和尚撞一天钟。

从上半年经营目标任务完成情况看，有的支行小富即安，缺乏再上一层楼的冲劲，不肯自我加压，再创新高；

有的得过且过，不思进取，满足于混日子，比上不足比下有余，不求有功，但求无过，放弃了好的发展时机；

更有甚者自暴自弃，甘于落后，一味找历史原因、客观原因为自己开脱，不能面对现实，发挥主观能动作用，团结职工，依靠职工，改变落后面貌。

最终，好不求进，中不求好，差不求变的作风，导致全行整体发展速度偏慢，发展步伐偏小，发展质量偏低。

我们泰兴在全泰州排名中应该不是第一就是第二，有很大的发展空间，但全体干部职工的积极性并没有能够被充分的挖掘和调动。

（三）执行力不强。

从部门到基层，不同程度地存在着不执行、执行慢、执行乱、执行不到位的现象。

不执行就是过分强调客观原因，不认真学习、理解、研究政策办法，打擦边球。

推诿扯皮，推卸责任，顶着不办，我行我素。

执行慢就是搞形式主义，做表面文章，以会议落实会议，以文件落实文件，只管形式，不问结果。

有的支行对上级会议，根本不开会布置，不贯彻不落实，这种现象不在少数。

乱执行就是上有政策，下有对策，阳奉阴违，不守规矩；

或因业务不熟、能力不强，造成在执行过程中走样；

有的只认人情关系，把制度和规定置于脑后，有关系的不该办的照办，没关系的该办的也坚决不办。

（四）以个人利益高于集体利益，胆大妄为。

少数人廉洁意识不强，将手中权力与个人利益捆绑，想问题、干事情不是从有利于单位改革发展的大局出发，而是首先考虑个人利益，把集体权利部门化，集体权力个人化。

少数部室下基层，仍然要迎来送往，如钦差大臣巡视。

少数信贷人员仍然置总行规章制度不顾，向客户吃、拿、卡、要，没有好处不放贷，有了好处乱放贷，给我行造成损失，在社会上造成恶劣影响。

少数中层干部不能以身作则，拿手电筒照人，不能正人先正己，职工不拥戴。

不能管理好职工的8小时内外，对违规行为充耳不闻，视而不见，极不负责任。

有的好逸恶劳，带头不执行制度，花天酒地，搞小团体，胆大妄为。

（五）以生冷蛮横的态度代替优质文明，服务形象不佳。

一是机关部室服务基层意识不强。

少数部室人员遇基层请示，能推就推，能拖就拖，不能为基层所想，为基层所急玩权术，把基层的同志当猴耍，浪费基层的精力和时间。

二是基层服务客户意识不强。

部分员工“想客户所想，急客户所急”的服务理念还只是停留在口头上，在行动实践上还存在着较大的差距。

部分信贷人员还停留在“等客上门”的老作风。

一些窗口员工统一着装、礼貌待人、首问负责等规定执行不到位，在服务工作中还存在生、冷、硬的现象，缺乏热情，没有微笑服务。

对客户的咨询、投诉态度生冷。

个别基层网点负责人服务管理意识淡薄，思想上存在重业务经营，轻服务管理的情况，对本网点的服务工作监督检查不到位，对存在问题熟视无睹。

部分营业网点存在“脏、乱、差”现象。

（六）案防风险控制不力。

有的人明知故犯。

有的人无知无惧。

案件风险防范逢会必讲，但仍有人麻木不仁。

经济下行压力较大，社会上的不法之徒将目光锁定像我们这样的风险防范较为薄弱的小银行身上，我们的行长、信贷人员是他们的对象。

内控管理方面问题仍然不少，请各条线、各支行务必将案防工作各环节做到位。

（七）风气不正。

个别人对他人、对同事，不能善待，以变色的眼光看人，以想当然来揣度别人，更有甚至达不到自己的目的便蓄意攻击别人。

这种风气不能容忍。

要珍惜共事的缘分，创造和谐的工作环境。

有问题当面讲，直接提，提倡实名反映问题，不能背后搞小动作，杜绝不谋事专谋人。

我们要以诚相待，与人为善，通过沟通化解问题，共同为全行发展出力。

二、求真务实，大力弘扬优良作风

要大兴优良学风。

俗话说活到老、学到老，但在今天的经济形势下，同样具有十分重要的现实意义。

全行改革发展任务繁重而艰巨，今后的工作中还会遇到很多难以预料的困难和风险，如何驾驭全局，防范风险，都迫切要求全体干部员工必须加强学习，不断更新知识，充实和完善自我，提高把握大局，迎接挑战的能力。

人力资源部门作为全行培训学习的牵头部门，要充分利用可能的时间，激励、引导员工学习，要建立专项激励办法，探索积分制。

平时组织的集体学习，必须要以考试检验学习结果，并且严肃考试纪律，不得弄虚作假。

涉及晋级、晋升考核考试方面，不以一考定终身，要与平时考核相结合。

学习的结果要与绩效、晋升向挂钩，激励员工主动参与学习，提高个人素质。

要提高执行力。

我们的员工，特别是中层干部，要自我审视，自我检查，是否做到尽责履职，是否做到爱岗敬业。

要把心思用在谋事上，把本事用在干事上，把能力体现在干大事上，体现在争先进位上。

各部室要以在省内争先创优为目标，各自找位置。

各网点要以在全行争先进位为目标，不甘落后。

后台要围绕前台转，前台要围绕客户转，全行要围绕发展转，为全行又快又好发展多作贡献。

要大兴优质文明的作风。

网点服务质量的提升，能改善客户关系，吸引优质客户，提升经营效益，提升市场占有率。

银行的竞争就是服务的竞争。

近年来，市场不断变化，竞争对手素质提升，迫使我行加快提升网点服务水平，提高服务能力，改善服务形象。

各网点人员要以外部人员主动服务，争取客户；

柜面人员优质服务，留住客户；

网点负责人加强联络，稳定和挖掘潜在客户的协同营销模式，增强客户资源竞争力。

三、完善机制，强力推进作风转变

（一）统一思想。

作风的转变事关我行的生存，事关我行业务的拓展，事关我行在泰兴的市场占有，事关每位员工家庭幸福。

我们的作风究竟如何，上级部门、市委市政府、全体员工都在看着我们。

（二）领导要带头。

班子成员要对作风建设工作高度重视，摆上位置，敢抓敢管，带头树立好形象。

中层管理人员要在抓好自身表率作用的同时，抓好一般职工的作风建设。

中层干部非常重要，在全行经营管理中是非常重要的一环。

要对上级负责，对员工负责。

要有所担当，要有责任意识。

要管好自己，作风过硬，以身作则，保持良好形象，赢得职工的信任和拥护。

要善于协调地方党政，团结好干部职工，不与员工争利。

（三）明确用人导向。

以党管干部为原则，选人用人以德为先，兼顾能力、业绩，努力营造崇尚实干、恪尽职守、勇于奉献的工作氛围。

选用干部 

坚持和完善民主评议、民意测验、民主推荐、任前公示制度，扩大员工参与范围。

要按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，引入竞争机制，通过竞争发现人才，选准人才。

拓宽选任用人的视野，发现和选拔优秀人才，不搞论资排辈，努力使优秀人才脱颖而出，得到提拔和重用。

机关、城区和基层干部要相互流通，打破基层和机关部门人员交流的界限。

中层任职年限上进一步明确，让更多年轻的同志走上岗位，更好地提高全行运行效率。

（四）加强考核。

党委办公室和人事部门，要对全行工作作风、效能提高方面拿出办法，加大检查、督查力度，结合平时检查，将其融入日常工作考核之中。

有一点，从现在开始，支行行长、部门负责人工作时间离开泰兴要向我报告；

任何时间包括节假日，离开泰州要向我报告，如请假另向人事部门履行请销假手续。

这作为一条纪律，从今天开始执行。

（五）加强廉政、案防工作。

要敬畏法律法规，不能麻木不仁，无知无惧，要了解并执行中央“8项”、省联社“20条”、我行“十不准”等规定。

党委、支部工作要正常化，要引导教育员工。

要经常性逐级、跨级开展谈话，形成一种制度，由人事部门落实好。

支行行长和基层员工要经常交流交心，掌握情况，主动关心，对员工负责。

发现苗头性事件要及时提醒，对人负责，对己负责。

四、当前工作提示

（一）组织资金方面。

是否还有拓展的空间，我们的弱项在哪里？

一是要加大对公存款组织力度。

今年以来，储蓄存款形势较好，但对公存款反差很大。

对公存款的主阵地在城区，但城区支行未能把对公存款拓展好，还有很大的空间。

市各部委办局等综合部门存款很少。

城区集中了200多人，有不少员工有很好的人脉资源，为什么没能发挥出来，问题在哪里？

城区支行的人脉关系要充分发挥出来，争取客户上要抓好开户，实在不能开基本户的要开一般账户，要定期与乡镇、园区对接，上下联动跟踪市招商引资重点项目，了解情况，主动服务。

城区是对公存款主战场，要想法设法调动城区员工积极性，加大组织资金攻关力度。

二是抓好企业资金回笼。

企业在我行回笼资金，增加了存款，同时减少信贷风险。

大额贷款如无回笼资金的，部门、支行一定要排一排、查一查，找出原因，作为贷后检查的一种形式。

贷款严格实行属地管理，不允许出现管理紊乱。

三是强调年终考核纪律。

到年终，一律按照既定的经营目标任务进行考核，一视同仁，以“一杆尺”衡量，坚持考核的严肃性，不可能“打和牌”，“和稀泥”。

（二）“阳光信贷”方面。

这项工作本应很好。

“阳光信贷”首先解决的就是服务理念的问题，就是不要坐等客户。

“阳光信贷”建档就是为了掌握一手真实情况，作为我们贷款营销的依据。

我们主动上门了解的情况和客户有贷款需求时说明的情况是两个概念。

“阳光信贷”不能搞形式主义，必须到企业、农户家中去走访，预授信后要让其成为我们的客户，这才是“阳光信贷”真正的目的。

不要为建档而建档。

支行行长一定要负起责任。

总行要做“回头看”，前一段工作，情况到底怎样？

我们班子成员最近一直在“一区四园”走访，我们支行的走访情况如何？

要跳出自己固有的圈子，越是不熟悉的客户越要加紧走访，密集走访。

支行行长要带着信贷主管、客户经理一起走访，要指导他们深入市场，摸清情况，挖掘客户。

（三）电子银行业务方面。

一是全行“助农取款”工作情况参差不齐。

有的行长能充分利用这一工具，想法设法，加强宣传，提高公众知晓度，减轻柜面压力；

但有的支行行长对此工作仍不重视。

“助农取款”工作是普惠支农的举措，同时又能减轻我们柜面服务的压力，提高电子银行业务柜面替代率。

有的支行，不能很好地宣传，不能发挥“助农取款”作用。

二是电子银行业务方面。

干部职工知晓率不高，不熟悉产品如何营销？

我们电子银行