集团管理体制、战略与组织PPT资料.ppt
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关联交易经常化；
财务数据杠杆化2003年2002年2001年2000年主营业务收入主营业务收入2825425221165112768661107797利润总额利润总额1351651434126037747130减：
所得税减：
所得税112391109743354791减：
少数股东权益减：
少数股东权益66868898512684518707净利润净利润57057424642919723812集团合并利润表（简表）集团合并利润表（简表）单位：
万元单位：
万元中国集团子公司的层级结构表现为中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、二级为主、三级为辅、多级并层多级并层”。
即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公。
即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；
孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还司（二级企业）；
孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。
业家。
年家中央企业所属三级以上企业就有年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。
（级次过多、链条太长，户，其中中小企业占。
（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。
）资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。
）年月日年月日世纪经济报道世纪经济报道跨国公司中国重组的奥秘：
跨国公司中国重组的奥秘：
集权、平衡术、取舍集权、平衡术、取舍在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。
有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。
21世纪经济报道2003年7月14日跨国公司在华的独资趋势：
跨国公司在华的独资趋势：
、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份。
此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有的股份。
此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有股权的独资公司。
股权的独资公司。
中日合资。
中日合资“北京长城松下精工空调设备公司北京长城松下精工空调设备公司”原原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有的股份，现改为日本松下独三家合资，中方有的股份，现改为日本松下独资。
资。
美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水。
美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。
仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。
、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资企业。
为独资企业。
自有资本5000万母公司负债5000万自有资本2000万子公司A负债2000万自有资本2000万子公司B负债2000万100%100%集团的实际负债率5000+2000+2000）/14000=64%设立子公司的四大动机：
（理性行为）1、锁定风险2、税收筹划3、融资便利4、产权运作设立子公司的三大弊端：
1、多层纳税2、代理成本与寻租现象3、组织冲突（集权与分权）（三）集权与分权体制的界定集权还是分权：
管理学中的“哥德巴赫猜想”绝对集权分权与相对集权分权纵向集权分权与横向集权分权财务集权分权的认识1、组织类型：
子公司分公司2、权力安排：
投资决策权对外融资、利润分配权财务公司与结算中心人员委派财务制度、指标的严格财务报告的频率（四）集团体制效应：
集权与分权的模式的决策难点体制优势弊端集权规模效益能力（8人原理）总部战略保障官僚主义高级人才放大效用效率减低组织、代理成本下级抵触分权1+12诸侯现象，母子竞争企业家精神层层衰减案例介绍
（1）高度集权型1、万科“强势总部”模式总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；
子公司定位于一个执行和操作的机构资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。
采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。
子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。
总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；
而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。
万科管理系统的骨架：
项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。
鄂尔多斯集团财务体制鄂尔多斯集团财务体制“四统一分四统一分”1.集团公司四大职能：
投资中心、管理中心、财务中心、技术中心投资中心、管理中心、财务中心、技术中心2.集团财务体制：
集团财务体制：
集团设立财务公司，职能是集团设立财务公司，职能是“四统一分，二级管理，两个重点、两项工作四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”四统：
四统：
机构统一：
下属企业财务部门的设立全部由集机构统一：
下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定。
团财务公司统一决定。
人员统一：
集团所有财务人员由财人员统一：
集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；
务公司派驻、管理，垂直领导；
制度统一。
财务方面的制度制度统一。
财务方面的制度由财务公司统一制定执行。
由财务公司统一制定执行。
资金统一。
全集团所有的资金由资金统一。
全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理财务公司一个账户统一管理一分：
一分：
就是分别核算。
各成员企业独立核算，自负盈亏。
二级管理：
集团一级核算，各企业一级管理。
两个重点：
集团财务管理以资金和成本为重点。
采取两个重点：
采取“抓抓大放小大放小”的方式抓资金的源头；
控制成本、以倒挤成本，的方式抓资金的源头；
控制成本、以倒挤成本，模拟市场进行成本指标的分解。
模拟市场进行成本指标的分解。
六项工作：
比价采购；
工程招标；
预算控制；
成本成本否决；
否决；
费用包干；
盈亏考核。
（2）小分权型青岛啤酒集团：
为确保集团营销系统和财务管理的规范、高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行了统一规划、管理。
实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式；
集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。
春兰集团全资子公司（10）控股子公司（9家）参股子公司
（2）春兰空调器厂维修服务公司春兰压缩机厂进出口公司春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰销售公司春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰机械制造有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司春兰集团公司（母公司）春兰集团公司（母公司）（决策中心与投资中心）（决策中心与投资中心）集团战略规划、资本经营、集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。
对外经贸合作、对外投资。
子公司子公司（管理职责与实施职责）（管理职责与实施职责）高度集中的决策权与相对分散的执行权春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；
计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；
集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；
子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；
招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；
工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；
税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；
各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格（3）大分权型集团“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”集团对子公司：
重大投资决策和重要人事任命三九集团：
三九集团：
集团集团”九管九管”：
管依法经营、管依法经营、经营方向、经营方向、国有资产、国有资产、投投资、资、企业设立、企业设立、经济效益、经济效益、企业形象、企业形象、党团建设、党团建设、管经理。
管经理。
“对子公司六放对子公司六放”：
生产经营权、生产经营权、人事权、人事权、财务权、财务权、机构设置权、机构设置权、干部任命权干部任命权、分配权、分配权（五）集权与分权体制的困惑与制约因素1、集团公司的发展战略2、集团公司的产品（产业）选择3、集团公司总部的控制素质4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度5、企业集团的不同发展阶段6、体制本身的各因素分析（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式缘由：
集权效应：
诚信危机的诚信危机的“防火墙防火墙”低成本的制度保障低成本的制度保障竞争优势决定于低成
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