绩效考评技术PPT文档格式.ppt

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图解式评价法基本结构图示评价要素q被评价人员的基本资料q评价等级说明评价等级评价尺度评价分数根据评价要素对被评价员工进行评价，然后将评价得分累加，得到其最终的工作绩效评价结果。

特点：

考评者不知道进行考评选择项的分值，因此在考评过程中，客观性得到保证而主观性受到控制。

q具体做法：

具体做法：

1、评价者将被考核工作小组的员工的工作绩效分级。

2、根据事先确定的比例，将被考评的员工归到每个工作等级上去。

q强迫选择量法通常与其他评价方法结合起来使用。

强迫选择量法通常与其他评价方法结合起来使用。

二、强迫选择量表（简称二、强迫选择量表（简称FCS）FCS）特点：

考评者利用一些从一线管理者或员特点：

考评者利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核例进行考核

（一）年度报告法

（一）年度报告法

（二）关键事件清单法

（二）关键事件清单法（三）行为定位评级量表（三）行为定位评级量表三、关键事件法三、关键事件法q几种关键事件法几种关键事件法考评者将被考核者的每一种具体行为特征称为考评者将被考核者的每一种具体行为特征称为“尺度尺度”，根据关键事件法中记录的关键行为设计考核量表，这根据关键事件法中记录的关键行为设计考核量表，这是一种将量表平价法与关键事件法结合起来，使其兼是一种将量表平价法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长的评价方法。

具两者之长的评价方法。

设计行为尺度评定量表的步骤设计行为尺度评定量表的步骤

（一）确定工作包含的活动内容类别和绩效指标

（一）确定工作包含的活动内容类别和绩效指标

（二）为各种绩效指标撰写一组关键事件

（二）为各种绩效指标撰写一组关键事件（三）为每一个考评指标选择关键事件，并确定每一个（三）为每一个考评指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。

绩效等级与关键事件的对应关系。

（四）排序并建立行为尺度评定法考核体系（四）排序并建立行为尺度评定法考核体系四、行为尺度评定量表四、行为尺度评定量表（BehaviorallyAnchoredRatingScales,BARS）考评指标：

关心学生考评指标：

关心学生指标定义：

积极结识住宿的学生，发现他们的需要并指标定义：

积极结识住宿的学生，发现他们的需要并真诚地对他们的需要做出反应真诚地对他们的需要做出反应考评等级：

考评等级：

q行为尺度评定量表范例行为尺度评定量表范例最好1较好2好3较差4最差5当学生面有难处时上前询问对方是否有问题并一起讨论为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法的建议发现住宿学生时上前打招呼友好的对待住宿学生，并与他们讨论困难，但事后不跟踪解决困难无视住宿学生不能自己解决困难行为观察考评法与行为尺度评定法有一些相似，使用时，首先确定衡量业务水平的角度，并设计一个考评表。

然后考评者将被考核者的工作行为同考评标准进行比照，以得出考评总分。

开发设计行为观察量表的步骤开发设计行为观察量表的步骤1、运用关键事件技术进行工作分析；

2、通过工作分析识别出工作行为；

3、将每种行为所出现的次数划分为五个标度，并进行因素分析；

4、将每个要素内的每项得分相加所得的总分与每个被考核员工的小时工作量进行相关性分析。

五、行为观察量表五、行为观察量表（BehavioralObservationScales,BOS）q改革中阻力的能力改革中阻力的能力

（1）向下属说明改革的细节从不12345总是

（2）解释改革的必要性（3）与员工讨论改革会对他们产生什么影响（4）倾听员工所关心的问题（5）在推进改革的过程中寻求下属的帮助（6）如果需要，制定下一次会议的日期以便对员工所关心的问题作出答复总分=不足尚可良好优秀杰出6-1011-1516-2021-2526-30q管理人员绩效考核管理人员绩效考核BOS指标示例指标示例22多人评估体系多人评估体系q简单排序法的演变简单排序法的演变平均比较法、交替排序法评价者只要简单地将一组被考核者按考核总业绩的顺序进行排序即可。

一、简单排序法一、简单排序法q简单排序法的优劣简单排序法的优劣优：

简单实用，考核结果一目了然劣：

业绩水平相近时难以进行准确排序，容易对员工造成心理压力，感情上不易接受基本做法：

将每一位被评估者按所有评价要素与所有其它员工进行比较，然后配比结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被评估者笼统地排队。

二、配对比较法二、配对比较法q配对比较法的优劣配对比较法的优劣优点：

配对比较法比简单排序法更为有效缺点：

被评估者不易过多（大于5人），否则配比次数太大，比较麻烦，而且，不能反映出被评估者的差距、工作能力和品质特点。

33目标管理法目标管理法q目标：

是在一定时间内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。

q目标管理的概念：

目标管理的概念：

目标管理目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

一、目标管理法的推行步骤一、目标管理法的推行步骤一、目标管理法的推行步骤一、目标管理法的推行步骤

（一）绩效目标的设定一）绩效目标的设定特别注意点：

特别注意点：

1、目标的一致性2、目标具有挑战性3、目标实现的核可实现的4、目标是可以测量的

（二）制定被评估者达到目标的时间框架

（二）制定被评估者达到目标的时间框架（三）将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标（三）将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较相比较（四）制定新的绩效目标（四）制定新的绩效目标二、对目标管理法的评价二、对目标管理法的评价二、对目标管理法的评价二、对目标管理法的评价（1/21/21/21/2）q目标管理法的优势目标管理法的优势1、目标管理的有效性得到广泛认同2、易于度量和分解目标3、有助于改进组织结构的职责分工4、启发了员工的自觉性、调动了积极性、主动性和创造性5、目标管理较为公平6、实用且费用低7、改善了组织内部的人际关系二、对目标管理法的评价二、对目标管理法的评价二、对目标管理法的评价二、对目标管理法的评价（2/22/22/22/2）q目标管理法的缺陷和不足目标管理法的缺陷和不足1、目标管难以确定2、目标商定会带来管理成本的增加3、对于员工的动机作了过分乐观的假设4、缺乏必要的“行为指导”5、倾向于短期目标6、目标管理经常不能被使用者接纳44平衡计分卡平衡计分卡qq平衡计分卡产生背景平衡计分卡产生背景平衡计分卡产生背景平衡计分卡产生背景：

产生于20世纪90年代初，改变传统的以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的方法，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系（BSCBalancedScorecard）。

q传统的以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的传统的以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的方法的缺陷：

方法的缺陷：

只提供了有限的财务信息，有较大的局限性，且它只提供了有限的财务信息，有较大的局限性，且它传达的示已经呈现的结果，滞后于现实的指标。

传达的示已经呈现的结果，滞后于现实的指标。

q平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。

它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

财财务务净资产收益率净资产收益率顾客满意度顾客满意度图4-1

（一）平衡计分卡的衡量标准

（一）平衡计分卡的衡量标准准时交货率准时交货率作业质量作业质量作业周期作业周期员工技能员工技能客客户户内部交流内部交流学习与发展学习与发展顾客角度：

顾客角度：

客户如何看我们？

如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。

客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

具体如：

新客户开发、客户满意度等指标。

内部流程角度：

我们必须擅长什么？

我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。

内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。

如：

技术管理、质量管理等指标。

学习与发展角度：

我们能否继续提高并创造价值？

企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。

财务角度：

平衡计分卡给出了两个层次的绩效评估指标，一是各项经济指标，主要包括市场占有率、顾客保有率等，另一个是逐层细分确定的评价指标；

企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。

（二）平衡计分卡为什么是这四个方面二）平衡计分卡为什么是这四个方面q财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；

q而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；

q要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；

q提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。

也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。

可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。

这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：

二、平衡计分卡的指标体系二、平衡计分卡的指标体系（1/2）

（一）财务衡量指标体系

（二）客户导向型指标体系（三）内部流程指标体系（四）学习、创新与成长指标（五）引入平衡计分卡的基