怎样用360度评估绩效考核(案例+表格).doc

怎样用360度评估绩效考核(案例+表格).doc

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360度考核因其在理论上的公平性而逐渐被广泛采用，也因其较难操作把控而被严厉指责为一个“真实的谎言”。

那么，这一人力资源管理工具难道真的就成了食之无味，弃之可惜的鸡肋吗？

作者建议，通过建立准确统一的考核标准，确保考核过程的公平公正，深入分析考核结果，以及对员工及时反馈辅导等措施，提高360度考核评估的可靠性和有效性，员工的素质。

据笔者观察大部分公司进行360度考核主要存在以下问题：

第一，评估前没有建立正确且准确的评估指标；

第二，评估时过程不严谨，产生互评高分或恶意打低分等现象，影响评估真实性，造成员工对评估工作的不信任；

第三，管理者未对考核结果做深入分析，没有从考核数据中发现真实存在的问题；

第四，缺乏对员工的及时反馈辅导，考核没有收到最大效果。

笔者总结出解决360度评估问题的五步法

第一步：

建立素质模型，找对考核标准

进行科学的360度考核，第一步是建立准确、统一、可衡量、有价值的360度考核标准。

素质模型是一组可见的和能够应用的知识、技能、行为，以及个性特征的组合，这个组合能够体现创造价值的员工行为，这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响，并最终为企业带来持续的竞争优势。

因此，基于建立与具体绩效行为相联系的企业员工素质模型，360度考核才能有效保证考核的可衡量性和准确性。

素质模型的建立要求设计者有较高的素质和对行业的了解，并且要根据企业的实际情况进行有针对性的设计。

在素质模型的每项素质中包括了素质名称、素质定义、高绩效行为、低绩效行为等几个部分。

特别针对每项素质发动企业员工参与编写了高绩效行为案例，并印刷成小册子，将相对抽象的素质模型与发生在员工身上的具体事例相结合，使员工能充分理解且积极参与到素质模型的建立和运用中。

第二步确保考核过程公平公正

结果的公正往往取决于过程的公正。

很多360度考核失败的原因大多数并非是问卷设计或是统计结果的失误，而是考核过程不公平、不公正，比如，考核者与被考核者有特殊关系，在打分时未能给被考核者以公正评价；匿名原则未能很好实施造成考核者不敢实事求是进行考核等等。

而这些现象会使考核双方对360度考核的严肃性和公平性产生怀疑，进而使考核过程流于形式，反而会在企业内部制造矛盾。

在考核过程中应把握以下几个关键点：

●关键点一：

慎重选择考核者

人力资源部在确定考核者名单时，除被考核者的直接上级之外，其他人选应慎重选择，与被考核者有特殊关系者（关系密切或有矛盾的）则考虑回避；人力资源部内部人员的考核者名单由其他部门（如总经办或第三方）来确定，以确保考核结果的真实性、客观性和公正性。

对考核者选择的一个重要标准是其要与被考核者有足够的工作往来，一般来说，应与被考核者有半年以上的工作来往。

在考核时，要求考核者全面回顾考核者与被考核者在过去1～2年内的工作接触，以亲身经历过和观察到的被考核者在实际工作中表现出的行为举止作为评分基础，而不是过去一个月或几年前的事或者主观判断的意见。

●关键点二：

不记名考核

对考核者意见进行保密可以降低员工对考核者的抵触情绪，使员工能更坦率和诚实地面对考核结果。

如果对考核者的意见采取公开的形式，有些考核者因为害怕报复而可能提供一些不真实的或模棱两可的意见。

在企业中建立公开的360度绩效考核制度还需要一段时间，在员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。

使用在线答卷的方式（比如AskForm问智道）可以充分的保护员工的隐私，是员工在回答时没有顾虑。

●关键点三：

独自集中考核

在规定的时间内，每个人自由独立的在线答卷，避免互相影响和沟通交流。

第三步重视收集开放式问题

由于受考核者心理因素、考核者对被考核者了解程度、不同考核者把握尺度的不同，不可避免会出现考核结果和实际情况的偏差，因此开放式问题的回答对考核结果的准确性和有效性是一个非常重要的补充。

开放式问题的收集对360度考核做了有效的补充，在以后的反馈和辅导中对被考核者往往能有较大的触动，提高了反馈辅导的有效性和针对性。

第四步透过数据看本质

如何从考核数据和结果中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可练就。

例如，被考核者自我评分很高，但其主管及同事的给分却很低，其原因可能是受评者有自我膨胀的现象。

如果主管给分较低，但自我及同事的评分都很高，则有可能是受评者过去曾与直属主管有过节等等。

这些都是透过报表信息透露出来的个人及组织的问题，管理者应针对这些问题，给予适当且中肯的建议，最后制定员工发展行动计划。

图是审计部经理李林的360度考核的分析报告节选，从中可以发现对李林的考核有两个明显问题：

其一，李林的自我考核远远高于上级和同事对他的考核，上级考核均分为3.27，单项得分（同时和下级的考核）为3.76，而其自评达到4.27分（满分为5分），这说明李林自我考核相对较高，自我感觉过好。

其二，对某些素质的考核李林自我考核的结论和同事上级的结论正好相反。

如沟通协作和发展他人这两条素质。

这说明李林在自我认知方面可能存在问题。

第五步及时反馈和辅导

通过来自各方的反馈，可以让被考核者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。

对下属员工进行反馈辅导时，各级管理人员要对被考核者的考核结果进行认真分析，找准其优点与不足，并拟定改进建议。

反馈过程中，善于观察员工的情绪变化，以艺术而智慧的沟通方式赢得员工的认同，帮助其改进不足。

高效辅导还要注意及时性。

在考核结束后，快速分析统计结果，制定面谈辅导计划，趁热打铁，会收到最佳的效果。

通过对考核工作程序公正公平性的把握，考核结果的有效分析和有针对性的反馈与辅导也是水到渠成。

在反馈辅导中，李林对考核者给自己提出的优点、不足和行动建议都能很好地认识和接受，并制定了自己的改进计划。