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薪资架构说明2022/11/2事目的执行工具结果以“事”为导向的重要性CopyrightFashionBrand.AllrightsreservedPart1训练员体系传导层级孵化体系Part2优劣对比Part4薪资架构组成Part32022/11/2训练员体系建立说明鉴于公司当前从业性质及经营特点，公司用人标准及要求将突出“岗位技术能手”为特点的实干型人员，因此，在员工岗位技术传承与职业规划上，提出了训练要求，训练员体系的建立与执行有助于公司用人部门更快的完成员工岗位技术熟练，缩短员工岗位技术培养周期2022/11/2鉴定基础学习实战岗位理论、实操学习岗位理论、实操训练门店轮岗实战受训人员必须满足基础条件跨店岗位鉴定特殊岗位鉴定训练员体系设定思路训练原则：

@#@先人品后能力，先意愿后孵化，先内部后空降2022/11/2受训人员受训人员层级孵化层级孵化人员人员外部空降外部空降人员人员人才储备库建立2022/11/22022/11/2跨店鉴定门店自行孵化完成训练员体系当员工完成训练员体系转正后，通过岗位技术沉淀，门店可根据实际情况对员工进行门店自行孵化门店自行孵化2022/11/22022/11/2使用工具门店工作衔接本训练员跟踪学习手册训练员轮岗学习手册0202二级预算0303三级预算0404四级预算0101一级预算公司发展金应急备用金二级预算三级预算门店员工工资门店分红基数门店营运费用总部人员工资公司分红基数其他专项费用总监级薪资部门运作费用一级预算四级预算2022/11/2储蓄类充值奖励。

@#@酒水提成奖励提成费用其他岗位分红1.厨房部与服务部的分红比例建议55%比45%2.划分比例数以后，除以部门总分红基数，获得单一基数分配金额3.个人岗位匹配分红基数X单一基数分配金额=个人分红数四级预算底薪1.个人底薪等级，可通过对应指标数进行考核2.能力与岗位，岗位与责任，责任与权力、权力与薪酬进行连锁捆绑3.个人岗位匹配分红基数X单一基数分配金额=个人分红数门店的营运费用2022/11/2门店营业额利润5%总额/总基数=单基数金额单基数金额X个人岗位分红基数=个人分红数个人底薪+个人分红数+全勤+储值卡酒水提成=个人收入公司总营业额利润3%+2%店长薪资=个人底薪+年/季度营业额指标基数总部员工薪资+岗位分红基数=个人收入公司总营业额利润5%+3%总监级薪资=个人底薪+年/季度绩效KBI指标基数总部员工薪资+岗位分红基数=个人收入公司总营业额利润30%股东分红50%公司发展金+应急储备金2022/11/2四级预算员工工资：

@#@员工工资以工资基数进行核算营运费用：

@#@是指门店营运所需费用员工分红基数：

@#@是指员工工资基数等级所享受的分红等级组合方式为:

@#@员工工资=员工工资基数+全勤+门店利润分红基数+储蓄类提成2022/11/2优势说明取消门店现行大部分提成项目，保留储值充卡类型提成，直接与门店利润进行捆绑，减少财务核算压力，员工利益与门店生存进行彻底对接个人薪资依据员工薪资晋级标准及绩效考核进行操作能者多劳，劳者多的，充分刺激员工积极性2022/11/2员工完成训练体系并转正后，自然享受1级员工底薪+1级分红基数成为岗位熟练员工，并成为岗位技术能手，具备门店自行孵化基础条件，门店可一定程度上安排额外工作1、通过门店自行孵化完成门店岗位轮岗学习2、考核通过岗位培训课程3、待岗储备干部人选部长4、外部空降人员5、半年内无超假、旷工、迟到早退等违纪行为505050501800底薪1、已经通过转正考核的正式员工2、在本岗位工作至少满3个月以上3、工作期间无超假、旷工、迟到早退等违纪行为4、获得过优秀员工奖励成为本岗位技术能手，但个人无意愿参与孵化者，满足一定期限可提出工资晋级申请，通过考核后，工资晋级成为岗位工作能手，个人晋升意愿强烈，且通过门店自行孵化标准，店长人才推荐，参与人才孵化体系并通过考核者，可设定为部长级储备薪资等级，储备干部部长在一定程度上是作为门店主管的后备人选，同时在主管不在时，行事主管职责，在门店筹备时，作为主管候选人的人选2022/11/22022/11/2举例说明员工完成主管训练体系并转正后，自然享受1级主管底薪+4级分红基数成为岗位熟练员工，并成为岗位技术能手，具备门店自行孵化基础条件，门店可一定程度上安排额外工作1、通过门店自行孵化完成门店岗位轮岗学习2、考核通过岗位培训课程3、待岗储备干部人选4、外部空降人员5、半年内无超假、旷工、迟到早退等违纪行为1、已经通过转正考核的正式主管2、在本岗位工作至少满3-6个月以上3、工作期间无超假、旷工、迟到早退等违纪行为4、民意测评75分以上占80%比例成为本岗位技术能手，但个人无意愿参与孵化者，满足一定期限可提出工资晋级申请，通过考核后，工资晋级成为岗位工作能手，个人晋升意愿强烈，且通过店长人才推荐，参与岗位培训并通过考核者，通过1家门店岗位技术鉴定，1家门店轮岗支援（至少3个月以上）无岗位待岗经理可设定为店长级储备薪资等级，储备干部经理在一定程度上是作为门店店长的后备人选，同时在店长不在时，行事店长职责，在门店筹备时，作为店长候选人的人选1、已经通过转正考核的正式主管2、在本岗位工作至少满3-6个月以上3、工作期间无超假、旷工、迟到早退等违纪行为4、民意测评75分以上占80%比例2022/11/22022/11/2优劣对比1.原有薪资架构，结构单一，灵活性、区域适应性较差，落差明显，同时员工晋升提薪标准、提薪比例也不一样，容易造成关系提薪2.现门店区域范围的扩大，地方消费水准的不同，容易造成薪资标准的二级分化，不利于门店、公司运作，增加了门店的员工成本控制难度3.门店员工注重个人利益，从未考虑过公司与个人利益的良性发展4.门店管理高层参与到门店提成划分，容易形成小集团小圈子的现象，缺乏以“事”为导向的管理行为，管理形式与管理风格，管理理念缺乏5.门店管理岗位多，工作内容性质重复，人员岗位技术单一，复合型人才培养缺乏，造成多岗多人，多人多薪，多薪多事，多事误事的情况6.公司品牌众多，各级薪资体系也各不相同，核算上财务压力较大，薪资考勤计算也较复杂。

@#@2022/11/2优势同行业薪资待遇比例就当前而言，相对比咱们门店持平，要提高门店员工凝聚力，除企文宣传外，薪资待遇是根本，因此，除员工的充卡业绩提成归个人，酒水提成归个人外，其他提成一律设定成门店分红，店好，分的多，工作努力，则分红基数高，门店优胜劣汰下，人员流失率可以获得缓解，同时门店管理上也降低难度。

@#@门店品牌薪资底薪的调动不造成当前门店的薪资待遇变化，同时，员工个人身份也会比过去有所变化，与门店的生存能力有捆绑，从而在一定程度上体现了，同工不同薪，能者多劳，劳者多薪，门店店长不参与门店分红，与公司总部绩效捆绑，从而人员调动灵活，薪资效益明显，与公司的归属感和责任感得到提升，公司员工晋升通道与个人能力捆绑，个人能力与薪资所得捆绑，人才孵化与店长绩效捆绑，从而更直观的做到了，能力与收入相匹配的体现，22ThankThankYouYou