六西格玛的中国式成功路径Word文档格式.doc
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某金融行业企业也面临类似的问题。
六西格玛推动小组负责人从几年前的热情高涨到如今的低调谨慎，态度有了很大的变化。
他认为，公司的六西格玛活动进入了一个令人尴尬的阶段。
继续推动吧，领导认为过去几年的投入没有明显产出，但却花费了很多时间和预算，现在经济不景气，应该谨慎行事；
就此停止吧，但先前已经投入了巨大的人力和物力，在公司内部也反复宣讲过六西格玛的好处和实施后的愿景，谁也不敢首先说停。
现在的情况和当初推平衡计分卡的活动类似，培训和宣传做了很多，项目结果都还不错，各项指标都达标，各种问题貌似都被解决了，可是对企业绩效却丝毫没有改善。
六西格玛导入需要避免陷入所谓的“先进管理方法导入陷阱”：
听起来很好，做起来远远不是这么回事！
当然，成功者也不乏其例。
一些企业的六西格玛在企业内部不但大受欢迎，而且已经脱离了早期的项目推动模式，和企业的文化和规章制度结合起来。
以IT硬件领导者Intel为例，六西格玛思路和统计学方法已经成为Intel内部日常工作的重要组成部分。
Intel国内工厂的新工程师在为期1周的就职培训中，有近3天时间是进行六西格玛方法和相关统计软件（JMP）的使用培训。
上岗后每个人都会得到由内部黑带大师用JMP编辑好的改善项目模板和内部标准化数据源，利用JMP软件脚本进行自动化数据采集、编辑和统计分析，寻找质量问题的根本原因，并制定改善方案。
在INTEL，六西格玛方法论变得透明而简单，大规模的推广是在无形中进行的，甚至有些工程师根本不知道自己所做的工作就是六西格玛的一部分。
六西格玛中国式成功路径
六西格玛活动简单地看来就是基于统计方法和DMAIC思路的项目推广活动，听起来简单明了，做起来却困难重重，问题究竟在哪里呢？
我国企业又应该如何避免进入“先进管理方法导入陷阱”，快速进行六西格玛的学习和推广，为企业的质量管理、产品研发、工艺改善、流程优化，客户满意度提升，成本降低等关键环节提供价值呢？
一切要从中国国情出发。
六西格玛对于我国绝大多数企业来说，的确是一种新鲜事物。
新思维新工具的导入和应用，有着一定的客观规律，不同的企业文化，不同的规章制度，有着不同的导入模式，但都需要遵循这个可观规律。
通常我们很容易听到类似的六西格玛成功要素论：
§
充分的战略融合
最高领导支持
制度支持
文化转变
适当的项目
合适的人
充分的钱
咨询顾问
软件工具
这些大而全的六西格玛成功论乍一看非常有道理，全面而深入，而且有无数的成功案例作为佐证。
然而这种事后诸葛亮式的反馈非但没有实际意义，往往还会误导实际工作：
刚开始导入，怎么可能有充分的“战略融合”、“制度支持”？
而且，来自高层领导的支持也是有限度的，任何有过企业管理经验的人不难一眼看出，怎么可能一下子就把六西格玛提升到战略层面的高度？
至于“文化转变”，更是不切实际：
事情才刚刚开始，任何价值都还没有显现，怎么可能就开始引导企业文化转变呢？
更不要说多少企业讲了若干年的企业文化，其本质往往不外乎是“XX特色的管理文化”，其实也就是一把手说了算的拍脑袋模式。
由此看来，对于企业的六西格玛推动者来说，这种理想化的六西格玛成功要素总结，有着严重的先天逻辑不足：
1.
什么条件都符合了，可谓“万事俱备”，那么还要我们做什么？
我们的价值在哪里？
2.
个别条件的确是一开始就有的，如高层领导的支持；
而另外大多数，则是渐进式演变的结果，是逐渐缓慢发生的，不可能一开始就具备；
3.
这种事后反馈有定性意义，却无法指导我们如何避免失败。
和六西格玛诞生地美国的个人英雄主义文化环境不同，我国的文化是典型的保守、谨慎的东亚文化，国人对新生事物的接受更谨慎而务实。
任何新的方法和策略，在国内组织机构内的推动和引入，都遵循以下几个起码的阶段：
某领导“发话“
开辟“试验田”
宣传“定基调”
大规模推广
?
政策
物质保障
人事
….
很明显，这样的步骤更加符合国人接受事物的过程和企业接纳新管理思想的客观规律。
国内的六西格玛导入，根据笔者的经验和调查研究，但凡可以用“成功”来概括的优秀六西格玛导入案例，都具备以下几个典型特征和阶段：
领导层早期高度支持
早期试验项目的快速成功
成功经验的快速复制和大规模推广
à
六西格玛上升到企业战略层面，进入持续改善阶段
令所有六西格玛业内人士梦寐以求的“战略、制度和文化融合”，往往是在六西格玛已经在企业获得大规模的成功之后才发生的，而不是一开始。
而这，恰恰就是六西格玛推动者最大的价值添加。
如何获取领导层支持
有了上述典型特征图谱和中国式推动的通常模式，我们有理由对六西格玛推动的信心大大增强。
不过在整个过程中，仍然有很多问题要解决，比如：
领导层高度支持
a）
如何让领导层对六西格玛持续产生兴趣（而不是两三天热度）？
b）
如何让领导层认识到六西格玛对于改善企业绩效的良好效果？
c）
如何帮助领导层摆脱“拍脑袋”，建立科学决策机制?
如何快速进入六西格玛分析/改善/控制环节,而不是长达几个月的概念和统计理论培训?
如何避免大规模培训以后,项目实施仍然不知道用什么具体统计方法分析和解决问题?
如何缩短培训/分析/改善/控制周期,降低六西格玛项目本身的成本？
如何让从来没有接受过六西格玛培训的人也可以快速进入项目改善?
如何将项目推广标准化,傻瓜化，以方便快速学习和推广?
最高层领导是六西格玛早期最有力的推动者和最大的资源。
保持公司最高层对于六西格玛项目的支持，是六西格玛成功的最关键要素之一。
问题在于，领导大都很忙，总有很重要的事情等他关心，比如利润，市场份额，财务健康等等。
六西格玛作为一个新手段，需要在改善过程中给领导提供源源不断的“利好”消息，以持续获取领导的关注度，并且给领导提供“子弹”，以使得领导提供源源不断的支持。
这个阶段，我们需要让领导在六西格玛实施的各个阶段实时掌握关键改善项目KPI的动态，并且以简明易懂的图表（如“管理驾驶舱”，动态决策图表等）不断抓住领导的眼球，并且引导各具体业务部门的负责人摆脱传统的拍脑袋决策方式，建立一切用数据说话，科学决策的新行为模式。
除了高层领导，六西格玛所涉及的业务部门领导的支持对于六西格玛在他们部门的推广非常关键。
如何让他们认识到六西格玛不是占用他们的时间和资源的行动，而是最终帮助他们做的更好的行动，对于六西格玛在这些部门的推广，同样有着极其重要的意义。
中国银联在六西格玛方面的成功，可谓在获取领导支持层面的典范。
银联的六西格玛推动者们每周都要给公司管理层和其他涉及到六西格玛的部门领导和兄弟单位发送六西格玛进展和结果报告。
所有人都意识到，银联六西格玛小组不但在持续地帮助各大银行降低交易差错，提升交易成功率，而且这样的成果对于参与各方的市场美誉度，成本降低和财务收益有着直接的影响。
这样一来，早先有疑虑、不关心的那些人纷纷改变了态度，从被动变为主动，对每周的结果报告高度重视，并各自开展内部检讨、讨论和提升计划，以持续提升交易质量，降改善交易环境和与成员机构的合作。
每周手工写报告非但麻烦，而且还要进行大规模重复的图表和分析工作，还要把分析结果不断拷贝/粘贴到文档里，工作量大而且容易出错。
银联在全球高端六西格玛软件品牌JMP的帮助下，通过JMP的分析自动化和图表自动化以及项目模板功能，设计出了一套完全自动化产生的图形和报表。
工作人员只需要点击几下鼠标，就可以通过JMP实现数据自动获取、自动整理，并且自动生成一套图文并茂，简单易懂的六西格玛报告。
不但节约了大量工作，而且令以前高达十几页的复杂报告简单到只有几页，易于阅读和理解，在加上不断改善的成果，银联各层次领导和涉及项目的各银行部门领导自然就从疑虑到坚决支持了。
早期试验项目的快速成功
有了领导支持，六西格玛早期试验项目就成为了各方关注的焦点。
前文提到的某金融企业，就是在这一环节出了问题。
客观的说，试验项目的成功其实可以很简单很容易。
那么，失败的原因通常会隐藏在哪些环节呢？
首先是六西格玛负责人和团队的问题。
取得了领导的支持和局部授权，自信过头和项目开展过于大张旗鼓，是导致试验项目难以快速成功的典型原因。
直到今天我们仍然看到类似情况。
很多公司的六西格玛推进部门在自己还没有完全了解六西格玛的实质，还没有来得及消化关键内容的情况下，就开始招标，选咨询商，开展倡导者以及绿带、黑带培训，规模和声势不可谓不大，但这同时也提升了全体参与人员的期望值，也无形给有顾虑的内部人士增加了压力，这些看似微不足道的因素，往往就是前进道路上的障碍。
培训是国内大多数六西格玛项目必经环节。
通常为期4周，实际时间跨度通常为4个月左右（黑带培训），这是典型的中国式六西格玛培训周期。
培训是统计知识传递的重要手段，但学以致用才是目的。
现实情况往往是，培训的效果很好，学员们纷纷认可，考试成绩也都不错，绿带黑带诞生了无数，但是一到开展项目，就又回到培训之前的状态了，手足无措，无法开展实际改善项目。
银联也不例外。
银联的六西格玛参与人员曾谈到，培训的时候大家觉得学了很多东西，等到开始做项目的时候，却发现学的那么多统计方法，却根本不知道如何使用，只能一头雾水的开展项目。
这种现象可以说是国内企业推行六西格玛时普遍碰到的问题，也是一个危险的信号。
选择项目也是早期试验项目成功的一大关键。
选择相关部门领导高度认同和支持的那些部门，选择易于改善和出成果的项目开展早期六西格玛导入，选择恰当的人参与六西格玛，选择易学易用的统计分析软件作为载体，是保证成果的关键要素。
所谓“工欲善其事，必先利其器”，工具的重要性往往被很多咨
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