公司后备干部管理问题探析Word格式.docx

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指各级党委从领导班子建设的需要出发，按照干部管理权限，根据有关选拔标准、条件资格、数量比例和选拔程序，选拔出德才素质好、有培养前途和发展潜力的优秀分子，为上一级领导班子补充干部而准备的后备人选。

“凡是预则立，不预则废”，尤其在市场竞争日益激烈的当今社会，提前规划、提前谋划就显得至关重要。

目前，人才无疑是企业发展的核心资源，而作为各级领导干部的后备人才，其重要性就更加显得重要。

公司在运营过程中，我们将不可避免地面临种种原因导致的岗位人才空缺现象，如果我们不能及时找到合适的后备人才，或者挑选的人才并不符合岗位的要求，将会对公司的正常运作产生负面影响，有的甚至将会影响到公司的持续发展。

通过后备干部队伍建设，有利于不断推进干部队伍的新老交替，促进年轻干部脱颖而出，形成百舸争流、人才辈出的局面，而且能持续保障具有一定数量的人才弥补到岗位空缺上，同时可以确保这些后备干部具有较高的能力，能够胜任岗位工作，能够将岗位空缺造成的损失降到最低，从而保障公司发展的可持续性。

二、目前公司后备干部管理的现状分析

从以上流程可以看出，后备干部管理是一个连续的动态的过程，总体可从两个渠道进行补充，但前题都是以公司经营战略、远景目标为出发点，基于此目标，根据相关程序，按照不同类型、不同层次和不同标准的原则，从德才方面进行考核，产生后备干部人选，结合后备岗位和个人需求，有计划有目标地制定培养计划，并适时进行跟踪考核管理，当有适当岗位空缺时，及时补充到该岗位上去。

从公司这几年的发展历程、改革改制和快速发展的态势来看，总体上公司都是按照后备干部相关制度规定来执行的，尤其在后备干部队伍建设中做了大量卓有成效地工作，取得了显著的成效。

但我们自身了解，对照卓越，着眼于未来，当前公司在后备干部队伍建设工作中仍然存在着一些不容忽视的问题：

（一）、对后备干部的管理参差不齐

抓好后备干部队伍建设不是一时之急，而是应未来之需。

其目标就是为公司未来发展积蓄能量，并在未来需要时能确保公司事业良性发展的延续性和稳定性。

公司于2007年结合相关文件制定了公司的《各级领导班子后备人员选拔培养和管理的暂时行规定》，并于2009年将其转成程序文件。

但就目前公司内部对后备干部队伍建设情况来看，部分单位仍然存在“重使用轻培养”的现象，至今没有结合本单位实际制定出后备干部队伍建设的相关制度；

个别单位虽然建立了制度，但也只是停留在初级阶段，一般只是按照民主程序进行推荐形成本单位的后备干部花名册，至于对后备进行培养就更加无从谈起了，从而出现“备而不管”现象。

（二）、后备干部培养缺乏系统规划

人才培养是一个系统工程，是一个长期的、连续的、有针对性的，并且应该是以制度形式存在的战略工程。

1、培养机制不健全

目前，公司在后备干部培养方式主要有：

组织培训，包括政治理论培训、专业知识培训和职前培训；

交流轮岗；

压担子锻炼等，但是没有形成与之配套的后备干部培养实施办法，具体实施过程中，部分单位因种种原因并不能严格按照以上方式进行培养，导致部分后备干部不能快速地得以成长。

2、培养缺乏系统性和针对性

对于公司而言，由于受到建筑行业性质的影响，施工地点分散，作业环境比较艰苦，对后备干部的培养难度较大，缺乏长远系统规划，很难结合各类后备干部有针对性地进行职业生涯规划，大多采取自然成长的方式，通过在自身岗位中不断实践探索，致使部分后备干部的知识不能得到有效及时的更新。

三、如何做好公司后备干部管理的几点思考

后备干部队伍建设及管理不是一个单独的系统，它应与现代人力资源工作相结合，成为其中一个子环节，同时要与招聘管理、绩效管理、培训管理、员工职业生涯规划等等有机结合起来，确保其更好地运行和管理。

下面将结合公司目前后备干部管理的现状以及实施中所存在的问题，提出几点个人的思考和建议：

（一）、落实责任，提高对后备干部队伍建设的自觉性

后备干部队伍建设事关公司长远发展和核心竞争力的体现，过程中，我们可以将后备干部队伍建设的责任纳入到各单位、相关领导的具体业绩和绩效考核中去，建立健全机制，责任到人，用制度和程序去规范，切实做好后备干部队伍建设工作。

（二）、从职系角度入手，突出后备干部建设

后备干部队伍建设以往都是以各单位（各分公司、项目部）为主导，各自进行选拔、培养、任用等横向队伍建设。

个人认为，仅仅从横向队伍建设已不能完全满足公司未来发展，我们还应该从职系角度进行统筹考虑，充分发挥好总部及各二级单位职能部门作用，积极进行人才规划，协助进行干部选拔，同时强调培养责任，从纵向强调各职系人才发展，努力打造横向纵向交替发展的后备干部队伍建设，为公司十二五规划、长远发展做好人才储备。

（三）、在基层或职系试点探索公开后备干部名单

长期以来，国有企业的后备干部管理都是秘密的、不公开的，当然公司也不例外。

基本上后备干部名单仅为党政主要负责人和组织部门负责人掌握，对于被列为后备干部培养的对象是不知情的。

当然，我们不能否定这一做法，毕竟这样为公司培养出了大量后备干部，但是，用发展的眼光、创新的角度来看，我们是否可以尝试在基层或职系试点公开后备干部名单，不断探索后备干部培养发展体系。

从赫茨伯格双因素理论中的激励理论来分析，一个员工，如果知晓自己被列为后备干部人选，知晓组织对自己的职业规划，直观上他能够感受到组织对自己清晰的发展前景，更为重要的是对其能够产生内在激励，增加工作的积极性，并且他会对照后备岗位的标准，严格要求自己，不断学习新知识和新技能；

同时，将后备干部名单公开，也能够借助群众力量对其进行监督，更加有利于后备干部的培养、锻炼和成长。

（四）、抓好入口关，拓宽后备干部选拔手段

1、细化各类各层级后备干部选拔标准

要根据公司人力资源总体战略，分解并制定出公司后备干部队伍建设规划，按照不同类别不同层级分别制定出选拔标准，从制度层面上对后备干部条件进行明确和界定，确保选拔程序的严谨和规范，同时又增加了选拔过程的透明度和群众的认可度。

2、实施“阳光赛马”，公开选拔后备干部

后备干部是公司持续发展的能量源泉，其队伍素质的高低直接影响到公司未来的发展。

因而，在后备干部选拔中采取公开选拔和竞聘的形式，能够发现更多优秀的后备干部，实现由原先的“伯乐相马”到现在的“赛场竞马”，最终能够使我们实现好中选优，优中选强的目的，不断提升后备干部的整体素质。

（五）、打造平台，进一步完善后备干部培养机制

对于公司而言，首要任务应该是及早建立起后备干部培养制度；

对于进入后备干部队伍的员工而言，公司应积极创建良好的培养环境，采用多元化的培养手段对其进行有针对性的培养。

1、利用总部培训中心，打造后备干部培训基地

目前，公司培训中心已经成立并开始运作，我认为，公司应充分利用培训中心这个平台，积极为后备干部打造培训、成才基地，同时，应根据不同需求，定制发开出一系列课程。

如联想公司，针对后备干部专门制定了《新任经理管理基础技能培训》、《带队伍培训》、《企业经营决策能力》、《领导力与团队建设》等课程，并且以公司总裁室成员为首的、颇具实力的专兼职讲师队伍亲自为其讲课，极大地提升了后备干部综合素质和能力。

2、选择合适的培养方式

①由“加餐式”培养向“套餐式”“点餐式”培养转变

后备干部培养一直停留在“干什么学什么”或“缺什么补什么”加餐式培养上，我认为，我们应该根据当前及未来对后备干部的要求，并结合后备干部群体特点、素质要求和个人需求，逐人制定培养计划，加大定向培训教育力度，增强针对性和实效性，逐渐将加餐式培养变为套餐式、点餐式培养方向发展。

②明确培养责任人，建立“一对一”培养制度

根据后备干部的培养目标和发展方向，要有针对性地明确具体培养责任人，培养责任人主要由后备岗位现任领导、公司内部有较高技术和能力的人组成，与后备干部建立起“一对一”培养关系。

同时将培养责任纳入培养人的相关考核指标里去，进行绩效考核，确保培养有实效。

培养人还应经常与后备干部进行交流，及时掌握后备干部的思想、工作、学习情况，及时提出指导性意见和下步努力的方向，实行动态跟踪指导。

（六）、畅通出口关，有效解决“备而不用”问题

“出口”既包括表现不佳退出后备干部行列的出口，也包括表现优秀获得晋升的出口。

在后备干部管理过程中，我们要及时掌握每名人员的学习成长情况，并进行考核评估，把后备干部的培养考核作为筛选人才的重要依据。

对于表现较差的后备干部，应依据后备干部淘汰机制及时进行淘汰；

对于表现优秀的后备干部，我们必须要注重备用结合这个关键。

一方面要建立健全后备干部备用结合制度，用制度来保证提高备用结合率。

同时要求各单位在推荐干部时，凡不属于后备干部的人选，就必须进行另外说明。

另一方面，我们应积极创造条件，及时启用成熟的后备干部，当有合适岗位时，要优先从后备干部中进行选拔任用，让公司后备干部制度真正有效地得到贯彻执行，避免给员工留下负面影响，进而直接影响后续的后备干部队伍建设工作开展。