中小企业人力资源管理现状分析及建议Word文件下载.doc

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（二）制定良好的人力资源规划 5

（三）建立多样化的激励机制 5

（四）建立完善的绩效评估和约束机制 5

（五）为员工提供宽松、自由的发展空间 6

（六）加强企业文化建设，营造良好的企业环境 6

结语 6

注释 7

参考文献 7

中小企业人力资源管理现状分析及建议

【摘要】文章从人力资源管理在中小企业发展中的重要性分析入手,详细阐述了我国中小企业人力资源管理的现状、存在的问题和误区,并探讨了在新经济下顺应国际大趋势,积极推进我国中小企业人力资源管理工作的几点建议。

【关键词】中小企业　人力资源管理　人才规划

人才，是企业得以存续和可持续发展的核心力，如何吸引和留住人才已经成为所有企业，特别是中小企业必须面对的战略性难题，这也正是人力资源管理部门必须积极探索的课题。

所谓人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。

这些活动包括:

制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划,并在其指导下,进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

[1]

一、中小企业发展中人力资源管理的重要性分析

目前，我国中小企业数已超过4000万户，占全国企业总数的99%以上，中小企业创造的国内生产总值占58.5%，上缴税收占48.2%，中小企业提供了75%以上的城镇就业机会,成为吸纳就业的主渠道，中小企业已经成为推动中国经济社会持续发展的关键因素之一。

不过，我国中小企业由于人才管理模式相对落后，面临着“留人难，选人难”的问题，加之人员文化素质低,技术人员和管理人员缺乏,很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业,产品往往不具备竞争力。

由此可以看出，人力资源管理对于中小企业的良性发展具有迫切而重要的作用：

（一）新形势给企业人力资源管理带来新挑战

加入ＷＴＯ后，各种新兴商业形态的涌现、电子商务与网络时代的到来,对于国内的中小企业而言,无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。

在这新一轮的企业竞赛中,不从构筑人力资源竞争力入手,企业将很难取得独创与速度的优势。

对中小企业而言，如果说商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，唯有在人力资源的提升上，没有近路可走，这是急需解决好的问题。

（二）人力资源竞争力是企业的核心竞争力

所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。

人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。

寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要

（三）人力资源战略是企业战略成功实施的保障

企业的任何战略目标的完成,都离不开人力资源战略的配合。

人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程,它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。

对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。

制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理，如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理，中小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。

只有搞好人力资源管理才能更有好的实现中小企业的战略目标。

认清了人力资源在中小企业中的重要性后，就要去发觉当前我国中小企业中人力资源的现状和问题，以便做出好的对策。

二、中小企业人力资源现状分析

我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。

面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。

我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。

（一）中小企业人力资源的现状及主要问题

1．企业员工整体素质不高，核心人才流失严重

相对大型企业而言，中小企业员工的整体素质普遍较低。

据国家中小型企业发展战略研究中心的一项对156家企业的问卷调查显示，具有大专及以上学历人员共计仅占全部企业总人数的9.6％[2]。

多数专业技术人员知识陈旧老化,多数普通员工未接受过继续教育,难以及时跟上企业发展所需的技能要求。

此外，企业发展所需的核心人才，知识型、年轻型员工流失严重，尤其以大中专院校毕业生最为明显。

2．人力资源结构不合理，人才组合负效应明显。

上述的调查中显示，企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

[3]企业内人员过剩与人才短缺的矛盾凸显出不少中小企业人力资源结构的不合理。

从企业人才组合的角度看，有一些企业为了表明领导班子“知识化”、“年轻化”，盲目将一批具有名牌大学学历、年富力强的优秀工程技术人员提拔到领导岗位上，结果适得其反，难以发挥各自专长，不但削弱了企业的技术力量，也拉低了管理力量，使不少企业出现了“1+1＜2”的人才组合负效应。

（二）原因分析

我国中小企业与大企业、外资企业相比,在对人才的吸引力和发挥人才效用能力方面劣势明显,总体来说，存在两方面原因,一是中小企业自身特点形成的客观原因,二是对员工的管理模式不合理产生的主观原因。

1．中小企业自身特点导致人力资源管理滞后或变异

中小企业大多规模小、人数少,而且一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。

所以，在人力资源管理上往往注重于员工合同管理、薪金、考勤等在职员工管理事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够，更不用提长远的人力规划。

这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门。

此外，由于中小企业资金相对较少，市场竞争力不高，企业最先考虑的多是压缩员工薪金、减少培训经费，以降低运营成本，而这不仅极大限制了员工自身发展和潜能开发，更挫伤了企业发展的原动力，长远来是说不可取的。

2、缺乏激励和约束机制难以做到人尽其才

在很多中小企业中，“任人唯亲”的现象较严重,管理人员和核心人员的招录和晋升常常是凭借人际关系,而不是凭借自己的专业知识和技术能力。

而在国有中小型企业,“论资排辈”的潜规则也导致大量的平庸之辈占据着关键岗位,而优秀的员工晋升机会不大或周期过长,从而造成大量的优秀员工流失。

此外，中小企业由于产权关系模糊,员工的责、权、利不相统一,导致绩效评估标准及过程不合理,而且过于偏重物质激励,忽视非物质激励,导致激励和带动作用并不明显；

再加上中小企业的约束机制不够，领导权限过大，任意性较强，容易产生腐败现象,尤其是一些国有中小企业,“穷庙富方丈”现象比较严重,这些都会导致企业中的员工对领导者、对企业本身的失望,而选择离开。

3．工作环境尚需优化，缺乏具有凝聚力的企业文化

多项调查普遍表明一个人情味浓的企业环境可以极大提高员工的工作效率，增强企业的凝聚力和向心力。

根据马斯洛的需求理论，人们从事工作不仅为了物质层次的需求，还为了满足其社会交往的需要。

[4]所以对员工来说，“支持性”的工作环境和融洽的同事关系就显得尤为重要。

另外，一些中小企业不重视企业文化的构建，员工之间、员工与组织之间的沟通出现鸿沟，不能形成统一的范式或价值观，造成员工个人价值观念与企业理念错位，从而导致核心人才的流失。

摩托罗拉在这方面树立了典范。

其人事部门领导经常参加雇员的生日及各种聚会，倾听他们的意见，向管理层反映员工所关心的问题，企业上下建立了开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系,使企业积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。

三、中小企业实施有效的人力资源管理的对策

（一）从选才、留才和育才入手，建造优质的人力团队

1．选才——因才适用是前提

在企业人才整合中，要针对人才个体差异，实现知识优势、能力优势的互补，因才适用。

也就是要做到适才。

台湾企业管理专家邱义城认为，所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪明的反倒是其次。

精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，同样可以为企业建立竞争优势。

2、留才——留住人才是关键

如何使人才不受外界的诱惑，安心地为企业目标去投入、去努力是最关键的课题。

下面四个因素应予以充分考量：

（1）财务保障及提升空间。

劳动付出与薪金回报尽量做到公平对等，并且保持提升空间

（2）员工的心理满足。

如适当的激励与嘉奖，不一定采取物质奖励。

（3）事业发展机会。

确保成员随公司的发展，能获得公平合理的晋升或是发展机会。

（4）工作环境。

营造相互尊重及和谐的工作环境，培养员工的认同感和归属感。

3、育才——人才发展是根本

不断提高员工的技能和素质是企业立足的根本，人才在选择企业时，不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。

培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。

对企业而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。

企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。

（二）制定良好的人力资源规划

设计良好的人力资源规划就是给每位员工提供一个在企业中的发展前景，通过规划明确每位员工升迁及内部调整的路径，有关提升的条件和标准，使员工有一个明确的发展目标，激励员工与企业一起成长。

人力资源规划首先要开展调研工作,摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。

在调研的基础上,对企业人力资源需求与供给进行分析,预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。

进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。

最后,对人力资源计划的执行过程进行监督和评价,确保企业整体目标的实现。

（三）建立多样化的激励机制

建立良好的人才激励机制，满足员工多样化的需求，是中小企业发展的动力。

中小企业人力资源的激励应该注重物质激励和精神激励相结合，长期激励和短期激励相结合。

中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。

例如，通过合同把实现企业的生产经营目标与员工收入，福利要求等挂钩，同时健全完善职工代表大会制度、风险分担制度等机制，淡化所有权，强化经营权，让员工积极参与企业经营，形成经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。

（四）建立完善的绩效评估和约束机制

建立一套客观有效的业绩指导、业绩评估和业绩改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的激励制度、人员培训与开发计划、人员晋升制度等。

中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整。

这样一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；

另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。

此外，采取约束机制,防止中小企业,尤其是国有中小企业的越级行权、多头领导、甚至腐败、违法乱纪等出现,并使组织的稽查制度不流于形式,可考虑通过法律形式进行明确规范。

（五）为员工提供宽松、自由的发展空间

“人”才应该是企业的柱石，他们能提供不可动摇的基础，企业的成长及顾客的增加都是要靠他们。

对于中小企业而言，则要为员