如何有效授权1优质PPT.ppt

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亮皆独志之。

”诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，“事必躬亲、鞠躬尽瘁，事必躬亲、鞠躬尽瘁，”一生劳顿却功名难成。

一生劳顿却功名难成。

为什么呢？

历史的反思：

41、授权的概念、授权的概念n授权是上级向下级委派权力，下级在一授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。

主权和行动权。

n上级有指挥和监督之权；

下级有报告和上级有指挥和监督之权；

下级有报告和完成任务的责任。

完成任务的责任。

n将部属将部属前台前台5有效的授权有效的授权n授权是企业管理的一个重要环节。

n也是主管必须掌握的必要管理技巧。

n只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。

n主管应该处理更重要更有价值的事务。

622、授权的趋势一：

、授权的趋势一：

组织结构的优化：

金字塔型组织变为园形网络组织金字塔型组织变为园形网络组织组织处于动态、变革的环境中组织处于动态、变革的环境中管理幅度由垂直型向扁平型发展管理幅度由垂直型向扁平型发展金字塔金字塔圆形网络圆形网络7垂直型垂直型专制专制X理论理论严密监控严密监控官僚倾向官僚倾向权力多层次权力多层次控制范围窄控制范围窄沟通路径长沟通路径长授权授权Y理论理论容易协作容易协作沟通畅通沟通畅通权力层次少权力层次少控制范围宽控制范围宽扁平型扁平型8授权趋势之二：

授权趋势之二：

管理角色的变迁管理角色的变迁三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。

个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。

总裁办总裁办决策决策电子电子机械机械化学化学金融金融总裁办总裁办集团经营委员会集团经营委员会9三星管理变革的启示：

三星管理变革的启示：

管理者的职责是什么？

管理是通过他人完成工作的管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。

一种程序或艺术。

管理管理不是不是“做事做事”的方法的方法而是而是“让人做事让人做事”的艺术的艺术10授权趋势之三：

授权趋势之三：

现在的员工与现在的员工与1010年前的员工有太多不同：

年前的员工有太多不同：

更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨渴望被尊重，高薪留不住被轻视渴望被尊重，高薪留不住被轻视为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松环境环境自我设计自我管理、更富责任心、执着追自我设计自我管理、更富责任心、执着追求目标求目标更富创造力和创新意识更富创造力和创新意识11二十一世纪柔性管理模式：

二十一世纪柔性管理模式：

非理性化、权变的管理趋向非理性化、权变的管理趋向由规范、层级向灵活、和谐、权变发展、由规范、层级向灵活、和谐、权变发展、尊重、关注、开发员工积极性而非限制。

尊重、关注、开发员工积极性而非限制。

以人为本的人本管理理念以人为本的人本管理理念人才的力量胜过品牌，造血功能、培养人才、人才的力量胜过品牌，造血功能、培养人才、以工作为中心变成以人为中心。

以工作为中心变成以人为中心。

企业精神员工精神的战略化企业精神员工精神的战略化增扩员工生存空间，赋予员工自由，尊重和增扩员工生存空间，赋予员工自由，尊重和权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景。

权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景。

12自我评估：

我需要授权吗？

自我评估：

是是否否11、我是否百务缠身，经常加班？

、我是否百务缠身，经常加班？

22、我是否无暇考虑组织发展战略？

、我是否无暇考虑组织发展战略？

33、我是否相信只有我才能做好这件工作？

、我是否相信只有我才能做好这件工作？

44、我是否很难找出可以授权代办的工作？

、我是否很难找出可以授权代办的工作？

55、我是否很难相信别人能把工作做好？

、我是否很难相信别人能把工作做好？

66、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？

、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？

77、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？

、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？

88、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？

、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？

1333、授权的好处、授权的好处n更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。

n减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。

n激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。

n发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。

14授权的意义授权的意义v提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性v自己可得到解脱自己可得到解脱v本人生产力可得到延伸本人生产力可得到延伸v部属可得到发展机会部属可得到发展机会v对部属的激励和信任对部属的激励和信任v可提高部属的责任心可提高部属的责任心v可达到优势互补可达到优势互补v可使气氛和谐可使气氛和谐15解放思想、走向授权：

解放思想、走向授权：

状况：

人心低沉、绩效低迷状况：

人心低沉、绩效低迷改变：

把工作按重要性、难易排序改变：

把工作按重要性、难易排序分派下属完成，领导负责：

分派下属完成，领导负责：

负责工作负责工作协助下属协助下属工作验收工作验收效果：

效果：

积极主动、绩效提升积极主动、绩效提升思考策略、享受生活思考策略、享受生活16授权的两个元素授权的两个元素任务本身，即分配下属完成的某项工作。

权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。

并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。

1744、不愿授权的原因、不愿授权的原因n缺乏信心：

存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。

n害怕挑战：

不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。

下属的专长是好事，主管是管理不是操作。

n失去控制：

习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。

n效率假象：

自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。

18反对授权的理由：

反对授权的理由：

领导就必须事事掌握、日理万机领导就必须事事掌握、日理万机这件工作只有我才能做到这件工作只有我才能做到下属不会明白我想要什么下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间，自己早就教下属如何做的时间，自己早就做好了做好了下属中没有适合的人手下属中没有适合的人手19授权的障碍分析：

授权的障碍分析：

不愿授权不愿授权权力主义者权力主义者不够条理不够条理担心失去控制担心失去控制自己不容代替自己不容代替不喜欢下属超越不喜欢下属超越不接受异已不接受异已工作主义倾向工作主义倾向不信任别人不信任别人技术专家心态技术专家心态授权太滥授权太滥自己做会更快自己做会更快怕出问题怕出问题管理角色障碍管理角色障碍20授权不是什么：

授权不是什么：

授权不是参与授权不是参与授权不是弃权授权不是弃权授权不是授责授权不是授责授权代理职务授权代理职务授权不是助理授权不是助理授权不是分工授权不是分工授权不是秘书授权不是秘书215、授权中存在的问题、授权中存在的问题简单放权简单放权1.一放就乱，严重失控一放就乱，严重失控2.自作主张自作主张3.多考虑本部门利益多考虑本部门利益4.政出多门，无统一战略政出多门，无统一战略5.对公司战略执行无积极性对公司战略执行无积极性6.无行为规范无行为规范22授权中存在的问题授权中存在的问题直接控制直接控制1.一统即死，效率不高一统即死，效率不高2.中高层管理人员无积极性，被动中高层管理人员无积极性，被动执行执行3.上有政策，下有对策上有政策，下有对策4.领导忙得团团转领导忙得团团转5.一人决策风险系数加大一人决策风险系数加大6.难以对市场、用户把握得准难以对市场、用户把握得准23授权的时机授权的时机:

管理者过忙、业务过多时、管理者不在管理者过忙、业务过多时、管理者不在现场时或紧急情况时。

现场时或紧急情况时。

想培养接班人，在商量基础上授权。

完成特定任务后，向下一目标挑战时。

24授权三要素：

授权三要素：

工作指派工作指派：

除工作性质、工作范围外，：

除工作性质、工作范围外，更要明确所要求的工作绩效。

更要明确所要求的工作绩效。

权力授与权力授与：

权力授与的合理适度和限度以完成：

权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取。

工作的需要，不足或过度都不可取。

责任创造责任创造：

授权不授责，仍对工作绩效负全责，：

授权不授责，仍对工作绩效负全责，而不是推卸责任，权力不移而责任而不是推卸责任，权力不移而责任集中，下属连带责任。

集中，下属连带责任。

2566、授权的方法：

、授权的方法：

充分授权充分授权不充分授权不充分授权弹性授权弹性授权制约授权（制约授权（+辅导）辅导）26集权与分权：

集权与分权：

经营决策权集中于上层经营决策权集中于上层中下层有较多决策权中下层有较多决策权对下级控制多对下级控制多上级控制少、目标管理上级控制少、目标管理统一经营、统一核算统一经营、统一核算统一规划下独立经营、统一规划下独立经营、独立核算独立核算完全集权完全分权不授权授权集权制分权制27权力下放四层次权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保留绝大部分权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告当企业渐渐接近参与式管理时，主管会采用第三、第四层的放权程度28n第一层第一层：

主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。

n第二层第二层：

下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。

n第三层第三层：

下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。

n第四层第四层：

给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。

29寻求授权的平衡点寻求授权的平衡点授权过度：

放弃权力授权过度：

放弃权力寻求授权适度的平衡点寻求授权适度的平衡点授权不足：

负担过重授权不足：

负担过重公司高层就主要决策和方案选择作出决定：

公司高层就主要决策和方案选择作出决定：

财务、总利润目标、预算、重大设备及资本财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。

无数涉及执行这些的决定，可充分授权等。

无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。

给下属部门和员工团队。

30授权的原则：

授权的原则：

（11）有目的授权）有目的授权（22）因事改人、视能授权）因事改人、视能授权（33）无交叉授权）无交叉授权（44）权责相应的授权）权责相应的授权（55）逐级授权）逐级授权（66）单一隶属的授权）单一隶属的授权31授权的原则：

（77）适度授权适度授权（88）信任原则信任原则（99）充分交流的授权