重庆金科07年度目标管理责任书Word格式文档下载.doc
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衡量公司销售能力和工作量
当年度签约额-以前年度签约、本年度退后再签约额
集团营销管理部
回款额
≥亿元
衡量公司回款能力和工作量
5
当年到帐房款总额
集团财务管理部
生产经营净现金流量
衡量公司对现金流把握能力
10
∑现金流入-∑现金流出
回款率
当签约回款额÷
当年签约额
营销费用（%）
≤%（含集团品牌推广费0.3%）
衡量销售效率
以当年实际发生的营销费用/合同金额
目标值÷
实际值×
管理费用（%）
≤%（含集团管理费0.7%）
衡量销售管理效率
以当年实际发生的管理费用（含总经理奖励基金及即时奖发放的金额）/合同金额
搭售商业用房
（万元）
无目标
衡量消化存量商业用房的程度
特别加分项
以实际搭售金额为准。
1、搭售本公司商业用房每300万元，加0.5分；
2、搭售集团内其它公司商业用房每300万元，加1分。
车位销售率
≥%
衡量车位销售情况
当年签订合同的车位数量/当年可售车位总数
客户视角——市场指标（20%）
宣传资料失误及媒体负面报道（次）
0次
衡量品牌管理、危机控制能力
20
相关检查记录
每次扣20%×
荣誉评选
（个）
政府部门奖项和媒体、社团奖项
各2个
衡量美誉度的建立
按集团品牌管理办法获得政府、媒体、社团、协会评定的奖项。
1.每减少1个，扣20%×
2.每增加1个，加20%×
集团人事行政部
客户综合
满意度
客户满意度≥90%
衡量客户对公司的总体满意程度
15
以专业调查公司的年度调查报告为准；
包含（规划设计、工程质量、销售服务、客户服务、物管服务满意度/5）
投诉处理
投诉处理率100%
衡量对客户投诉的响应程度
集团相关检查记录
权证办理及时性
延期天数=0
衡量公司履约风险控制能力
权证办理超出合同约定期限
每延一户扣20%×
合作单位满意度
满意度≥90%
衡量公司在合作单位的信誉
外协单位在集团的投诉数量；
以集团相关部门调报告为准
集团审监部
收方、签证、结算及时
符合合同约定
衡量对施工单位的支持配合力度及履约能力
符合施工合同约定
每延一天，扣10%×
内部——流程与制度指标（15%）
提供地产项目信息
衡量对项目土地选择的重视程度
提供的地产项目信息及实际成交情况
成交：
1分/百亩
集团发展与经营部
项目可研分析
确定项目的目标利润
完成新项目可研，经集团确认
集团发展经营部、工程管理部
公开招标覆盖率
≥50%
衡量成本控制措施的执行
当年公开招标合同总额/当年发包项目合同总额*100%。
集团工程管理部
招投标
管理
无围标事件发生
以查处围标事件为准
每查处1次，扣50%×
权重。
集团工程管理部、审计监察部
总价包干率（%）
≥80%
项目包干合同额/项目发包合同总额
工程签证（次）
无收方弄虚作假或无效签证或签证手续不全
衡量公司工程签证控制情况
《工程成本控制办法》
每次扣10%×
集团审计监察部、工程管理部
工程进度
竣工备案距交房≥30天
衡量项目进度控制能力
以备案证取得时间为准
每延一天,扣权重的10%
工程
维修率
≤5%
衡量公司工程质量控制情况
根据质量保证书内保修内容，上年8月1日至当年7月31日交房实际维修数（维修费用500元以下且未返修的不包含在内）/上年8月1日至当年7月31日交房的总户数。
物管公司
施工安全管理
死亡人数=0
衡量施工安全管理
施工现场因安全管理不到位而造成的死亡
每死亡一人，扣50%×
文明施工管理
社会投诉=0
衡量文明施工管理
政府接到投诉
每投诉一次，扣50%×
合同管理（次）
因合同约定失误出现合同纠纷或赔偿
衡量合同签订严谨程度
集团公司合同管理相关规定
每发生一次，扣50%×
集团行政部
现金流偏差率
≤12%
要求公司提高资金计划管理水平
按四个季度偏差率平均值计算，（季度偏差率计算见备注3）
集团资金计划部
资金、资产安全
不得发生资金或资产丢失
衡量资产管理情况
发生资金或固定资产丢的安全事件
资金丢失每1000元，扣50%×
固定资产每丢失2000元，扣20%×
集团财务管理部、审计监察部
获得税收优惠政策（项）
1项
衡量税法熟悉及与税务沟通情况
特别加减分项
获得税收优惠
未完成指标，扣5分；
每增加1项，加5分。
商业用房产权证
大证办理（天）
竣工验收后办产权证大证的时间≤35天
衡量对融资支持力度
取得产权证大证时间-竣工验收时间≤35个工作日
每延后1天，扣0.2分
廉政建设（件）
无经济违规行为发生；
廉政及思想教育全员会议4次
衡量公司廉政建设情况
经济违规由集团审监部门对经济违规行为发出的审计监察意见书为准；
廉政及全员思想教育会以在集团人力资源部备案为准
1、经济违规行为每查处1件，扣1分；
2、廉政及思想教育会议少开1次，扣1分。
集团审计监察部
总经理奖励基金及即时奖的发放
≤80万元（其中营销系统发放40万元）
根据集团《奖励制度》全年发放的总经理奖及即时奖总和（包括部门负责人至总经理各级领导签发的即时奖）
超额不得分
员工视角——学习和提高（5%）
员工综合
≥90%
衡量员工的综合满意程度及其改善情况
问卷调查获取（1年1次）
1.每减少1个百分点，扣0.5分；
2.每增加1个百分点，加0.3分。
集团人力资源部
骨干人员流失
（人）
无骨干人员（指人才库内人员）流失
衡量公司的骨干人员保有能力
本年度内公司骨干人员自行离职数量
每流失：
总监及以上人员1人，扣1分；
总监以下的1人，扣0.5分
员工培训
年人均培训时间≥24小时
衡量公司对员工的培养情况
每次培训学时×
参训人数÷
员工总数
合理化建议
获得合理化建议及创新3等奖及以上奖项3个
衡量改进工作的积极性
在集团年度评比
每增加1个，加5分；
每减少1个，减5分。
成本信息系统应用
建立目标成本并录入系统、录入合同、录入成本发生额和支付额
衡量信息化建设推进情况
符合制度要求
一项不符合要求，扣10%×
销售信息系统
录入认购、签约、回款、办证等信息
符合年度要求，
备注：
1、考核得分原则：
1）每项指标按计分办法计算加减分；
2）财务指标：
其单项考核加分不得超过单项分值的50%；
扣分下不保底；
3）其他指标：
单项加分不超过单项分值的100%，单项减分以减至0分为限。
四、奖励与惩罚：
1、年终奖金（基本奖）
1）计算依据：
完成集团规定的最低收入和最低利润率指标时，计算基本奖。
2）计算方法：
奖金基数
项目权重
调整系数
应得基本奖
奖金基数＝项目最低销售净利率×
集团最低销售目标值×
提成系数
项目目标收入÷
总目标收入
考评指标实际得分
∑奖金基数×
项目权重×
3）年度指标考核平均得分将和总经理为首的经营管理班子的个人年度考核挂钩，具体见《员工绩效评价管理办法》，当平均得分在80分以下时，集团公司还将根据具体情况对重庆金科公司的领导班子进行调整。
2、年终奖金（特别奖）
特别奖金按各项目分别计算，在达到净利润率的最低值和销售收入最低值的基础上，按“叫高法”确定的提成比例（见附件2），以净利润总额为基础，提取年度特别奖。
出特别奖总金额预留30%，待项目全部结算完毕后，根据开发实际成本与开发预算成本的差距，调整发放。
年度特别奖总额=净利润总额（计算方法见附件1）×
提成比例×
指标考核得分
五、附件
附件1：
净利润计算办法
附件2：
所辖公司目标及奖励系数
目标责任单位：
目标管理单位:
重庆市金科实业集团重庆市金科实业（集团）有限公司
重庆金科房地产开发有限公司
负责人：
负责人：
时间：
二〇〇七年元月一日时间：
二〇〇七年元月一日
金科集团07年开发项目
针对07年项目净利润的年初预测、年终考核，制订以下办法：
一、07年净利润计算的指标说明
1、净利润＝扣除车位的销售收入－扣除车位的开发成本－07年分摊的车位亏损－管理、销售、财务费用－税金及附加－企业所得税。
2、扣除车位的销售收入＝销售收入－车位销售收入；
3、扣除车位的开发成本＝开发成本－车位开发成本；
4、开发成本=销售面积*单位目标成本；
5、07年分摊的车位亏损＝项目总车位亏损*（07年扣除车位的销售建筑收入/项目扣除车位的销售
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