格兰仕调研报告.docx

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格兰仕调研报告

格兰仕集团企业管理调研报告

第一部分、管理概况

格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。

从1990年开始，格兰仕开始全面实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体制。

从对格兰仕的调研来看，公司的快速发展并成为国内外有影响的企业是在1992年进入微波炉行业以后。

格兰仕成功地运用了总成本领先、规模化和专业化等发展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。

格兰仕从成立到发展成为现在的规模，大致经历了四个阶段（发展过程中的主要事件见附录1。

）。

一、发展阶段

发展过程

格兰仕从1978年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有员工6000人左右的家电生产企业集团。

格兰仕的发展大致可以分为以下几个阶段：

第一阶段：

1978——1991年，资本的原始积累阶段。

这一阶段所属行业是服装纺织业，是依据当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。

格兰仕的前身是1978年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂初期的职工约为200人，主要生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值100万元。

1983年，桂洲羽绒服厂与港商和广东省畜产品进出口公司合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300万吨，年创汇400多万美元。

1984年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨，年产值为3000多万元。

之后与港商合资建成华丽服装公司，与美国合资建立华美实业公司，生产羽绒服制品直接出口。

1988年，以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。

公司在财政上各自独立核算，在生产和经营管理等方面相互支持、协调。

这是了一个相对独立、又有一定利益联系的生产联合体，当年集团的年产值超过亿元。

1989年，通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司，次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。

此时，集团公司的产品除传统的羽绒制品外，还包括原白色兔毛纱出口、染色纱等，并为国内外客户加工生产纱线染色。

羽绒服装除了满足国内市场的需要外，开始出口到海外市场。

1992年6月，桂洲新产品企业（集团）更名为广东格兰仕企业（集团）公司，生产规模也进一步扩大。

羽绒系列制品的国内销售达到3000万元，集团公司的总产值达到1.8亿元，出口达到2300万美元。

1992年，格兰仕在对市场进行了长达一年多的调查后，决定进行产业结构的调整：

从附加值较低的纺织和服装行业中走出来，进入当时还出于市场导入期的微波炉行业，并定下了走专业化、规模化和集约化的发展道路。

第二阶段：

1991——1995年，战略转移和集中战略阶段。

在这一阶段，格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场的占有率达到25%为标准，一般认为，市场占有率达到30%即成为垄断）。

第三阶段：

1996——2000年，通过规模经济达到总成本领先阶段。

在这一阶段，格兰仕的核心产品微波炉的产能和销售规模得到了快速扩张，销售规模从1996年的65万台扩大到2000年的900——1000万台（计划完成）。

规模的迅速扩大使格兰仕获得了微波炉市场上的成本优势，产品在国内外市场上极具竞争力，并达到了“零库存”水平。

与此同时，格兰仕开始在保有国内市场绝大部分份额的前提下，开始将注意力转向国际市场，并获得了初步的成功。

主要标志是：

出口数量占销售总量的比例逐年提高（1998年约为40%，今年计划达到60%）、国外市场的地理范围迅速扩大和在欧盟、美国等主要市场的市场占有率扩大。

此外，出于分散经营风险和充分利用核心能力的考虑，也开始向产业内多元化方向发展，如进入电饭煲和家用电扇行业。

第四阶段：

2000年——，全面走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业的跨国性集团公司。

格兰仕的战略是用3——5年时间，培养2-3个世界单项冠军，强调专业化战略。

在实现这一目标后，再进一步多元化，逐步形成多经济支撑点。

同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。

目前，格兰仕的物流和人才已经部分国际化，原料采购正在向国际化发展，并已经在美国建立微波炉研究中心。

从上述发展过程来看，格兰仕的发展战略思路十分清晰，即：

战略集中→以总成本优势做大市场→形成产业内多元化经营和国际化。

企业目前的行业地位

格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业，主要依据是：

目前微波炉产能全球第一；

微波炉占有国内市场的70%，欧洲市场的25%，全球市场的20%；

外经贸部33个“重点支持和发展的名牌出口商品之一”；

全国质量效益型先进企业之一；

中国微波炉第一品牌。

格兰仕公司的发展规划和目标是：

向国际化经营方向发展，成为跨国性的超大型企业。

二、组织结构

格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。

通过1990年的现代企业制度改革，强化内部领导和管理体制的改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基本框架的组织管理体系。

（一）公司高层领导

格兰仕公司层领导人如下：

董事长兼总经理：

梁庆德。

副总经理：

梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。

创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。

企业经过扩大特别是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。

经过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分别在格兰仕发展的不同阶段进入公司，知识和工作经历结构比较合理。

（二）基本管理体制

格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。

公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。

公司下设14个工作部门，分别是：

总经理办公室；企化部；国内销售部；家电外贸部；材料供应科；企业管理办公室；财务科；知识产权办公室；全面质量管理办公室；生产管理办公室；技术部；秘书科；行政科；计算机中心。

公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。

目前存在的主要问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分体现出来。

此外，通过调研还反映出，公司的部分中高层领导中存在“守业”的保守思想。

目前，公司正在着手解决这一问题。

（三）公司的组织结构

格兰仕现行的组织结构如下：

三、产权改革

（一）格兰仕现有的产权结构

格兰仕是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业发展起来的，1990年开始实行现代企业制度改革，1994年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。

格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能接受个人集资入股的方式，曾作了不少工作，动员职工集资入股。

在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，另一方面建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。

（二）公司现有的股权结构

政府持股：

15%左右（转制开始时35%）；

企业法人、员工：

85%。

按政企分开的要求，政府股权还在继续陆续退出，退出部分由员工持有。

随着政府所持股份的退出，员工持股比例逐渐扩大。

除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少量未实行转换。

与本次项目调研其它企业（如华为公司）有所不同的是，格兰仕没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。

骨干员工的界定是技术骨干和主要管理层人员。

技术骨干指的是从事产品研发和为企业的技术进步作出了重要贡献的技术人员；主要管理层人员指车间副主任以上的管理层人员。

这一做法的理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上的员工占员工总数的90%，存在相当程度的不稳定性。

这里所说的不稳定指的是生产线上的员工一般在工作几年后，即会离开企业。

（由于格兰仕在工厂管理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较高，所以格兰仕一线工人的稳定性在当地属于较高的。

）

格兰仕的这种员工持股制度，强化了技术骨干和管理层的利益意识，将企业的利益和个人的利益联系在一起，鼓励企业的技术骨干和核心层管理人员尽忠于企业的长期发展，使企业的核心力量得以保持了相对的稳定。

这一点可以从格兰仕的技术和管理层员工流动性较小得到佐证。

（三）对上市的考虑

通过资本市场获得企业发展所需的外部资金是许多企业普遍采取的方式。

调研中我们看到，格兰仕目前没有准备上市考虑。

主要原因是：

公司目前的财务状况很好。

格兰仕公司99年的负债率为18%，2000年银行负债为零。

此外，公司对商家采取付款发货的方式，应收帐款几乎为零。

因此，格兰仕在资金资源上完全能够靠自身的积累组织和扩大生产。

当然，在格兰仕开始生产微波炉之初，也曾经考虑过借助外部融资促进企业发展的问题，但由于当时的融资成本过高，并且融资的条件也比较苛刻，因此没有可能借助外部资金。

上市的额度紧张。

由于国家目前的上市指标紧张，偏向于国有企业并考虑给一些经济欠发达地区留有一定的额度，非国有经济企业的上市比较困难。

据悉，目前国内准备在深沪两地上市的企业有三百多家，此外还有上千家企业正在等待审批。

格兰仕准备在条件自然成熟和需要时上市，并开始准备资本运营国际化的尝试。

1999年11月，格兰仕在首届顺德招商会上，格兰仕作为四家独立设展的四家最大型企业之一，引进外资1270万美元。

从资本运作来看，格兰仕除了在发展之初有过几次和外商合资的举动外，没有什么举动。

但是从企业有效利用外部资本资源，特别是在格兰仕市场和技术已经初步走向国际化的实际情况看，格兰仕似乎应当有更多的举措。

第二部分、业务领域

格兰仕在九十年代初期逐步收缩了完成其原始积累的服装和纺织业务，转而进入家电行业。

在格兰仕进入家电行业后，也一度生产空气清新器、防盗报警等产品。

以后为了迅速占领微波炉市场，公司很快放弃了除微波炉以外的其它产品，集中全部资源，开发和生产微波炉。

在微波炉市场取得成功后，围绕微波炉技术和工艺，继而进入与微波炉有一定技术关联度的电饭煲和电风扇领域。

一、主要领域

格兰仕现主要产品按进入市场的次序分别是微波炉、豪华电饭煲和电风扇三种主产品，并且形成了不同规模的生产能力和市场份额。

此外，格兰仕还生产两种微波炉的配套品，即微波炉专用器皿和微波炉饭煲以及空气清新器。

三种产品的生产能力和市场占有率（1999年统计）是：

微波炉

1999年产能800万台，生产600万台，国内市场占有率接近70%（67.1%），排名第一。

世界约20%。

今年已经形成22条生产线、1200万台产量的能力。

豪华电饭煲

500万只，国内市场占有率12%，排名第三。

电风扇

形成格兰仕品牌的规模生产能力，计划占有全球市场的20—25%。

（1998年开始以OEM方式生产电风扇和赠品电扇，今年已推出并以格兰仕品牌上市的五种新产品）。

空气清新器

空气清新器的生产规模不大，属于格兰仕集中资源生产微波炉初期的产品，在格兰仕属于收缩产品。

微波炉专用器皿

主要是与微波炉配套使用的专用食品盛具，生产规模比较大。

除了与微波炉配套销售外，还经常作为促销赠品。

微波炉饭煲

属于微波炉的配套和促销赠品。

在格兰仕的上述产品中，微波炉是主导产品，电饭煲也已经取得了相当的市场份额。

上述的产品结构和格兰仕“先做大、做强一个，然后再做大、做强后续的第二、三个产品”的战略有关。

格兰仕全部产品集中在容桂厂区生产，没有在外设立分厂或合营厂。

从生产组织和优势来看，格兰仕在组织生产现有产品的生产方面是有很高的效率的。

这种集中生产方式符合格兰仕总成本领先的企业发展战略。

二、微波炉业务

微波炉是格兰仕的拳头产品，在生产规模、技术、品牌、销售、售后服务、品质等方面具有国内外其它品牌和厂家无可比拟的优势。

1993年以来微波炉的产销一直保持了快速增长的势头，产、销量和市场占有率明显高于国内市场上的其它品牌，见表1：

表