项目范围管理和时间管理培训PPT课件下载推荐.ppt

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明确约束条件。

如资金投入上限、人员配备及进度、买方合同内容。

假定。

范围计划（PMBOK5.25.3）被选方案确定。

非数值型选型法。

（例如CEO之想法、经营/竞争之需要、专家评定）收益/成本分析。

使用财务测量尺度如折现现金流量和投资回收期）投资回收期项目的投资回收期是用项目初始的固定投资除以项目的年净现金流入（折旧已除外）。

回收期越长，项目所冒风险越大。

计算示例：

某项目需要投资10万美元，预计项目完工后每年的净现金流入为2.5万美元。

则回收期为10/2.5=4年。

折现现金流量法它考虑了货币的时间价值、通货膨胀率、公司对项目所要求的最低预期投资收益率。

统计某年度之前每年的现金流入量、现金流出量、净现金流量、组织所要求的收益率、预计通货膨胀率后，可用下式计算某年度以前的净现值（NPV）之和：

NPV=-I0+Ft/（1+k）tt=1nl货币的时间价值：

假设给定的折现率是货币的时间价值：

假设给定的折现率是20%，1美元美元10年后的现值为年后的现值为（1/1.20）=0.16元元10NPV0，表示项目有利可图案例分析：

假设一项新产品开发费用12.5万元（含技术资料、技术人员、样件测试及材料），设备费用10万元，调试及安装9万元。

生产线从第三年开始生产，生产后头一年利润5万元，第二年利润12万元，以后各年的利润预计如下表。

机器的计划检修每隔1年要投入1.5万元。

项目寿命预计10年，到时机器设备残值3.5万元，需更换。

公司要求资本投资最低回收率12%，周期内通货膨胀率3%。

净现值分析如下表：

ABCD1折现率15%关键公式：

2B14=65000（利润）+35000（残值）3年流入/元流出/元净流量/元D14=B14-C14420000125000-125000D15=D4+NPV（B1，D5：

D14）520010100000-100000假定除2000年外所有现金流量在年末发生。

62002090000-900007200350000050000820041200001500010500092005115000011500010200610500015000900001120079700009700012200890000150007500013200982000082000142010100000010000015NPV17997结论：

此项目可行范围计划输出范围说明。

包括项目论证、项目产品、项目可交付成果、项目目标（可量化的）。

详细依据。

包括所有确定的假定和约束条件并形成文档。

范围管理计划。

包括范围变更控制程序和范围稳定性的评估。

工作分解结构（WBS）工作分解结构是把项目的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元。

以提高对成本、时间、资源估算、绩效测量的准确性。

编制WBS找一个类似项目的WBS。

例如不同整车厂的某些零部件开发。

分解。

把可交付成果分解到足以编制出恰当的成本和工期估算，并可用切实的、可验证的结果来描述以便于绩效测量。

UA03款车侧饰条开发项目工作分解结构UA03车侧饰条开发可行性评估项目启动OTSPPAP试生产检验规程确认业务中心下达开发任务书成立项目小组零件/材料品质保证计划工装模治具规划生产场地及布置工艺流程规划确认零件重要特性确定零件/材料供方选择CKD件、图纸数据消化零件/材料供方工装样品认可材料规范确定零件/材料供方批量样品认可注塑模具设计制造技术资料消化组立治具设计制造物流计划包装设计确认人员、生产能力规划亮条冲模设计制造亮条滚轮设计制造检具制造认可检具设计认可初始流程图工程A表工艺FMEA确认生产控制计划确认开发目标可行性承诺新设备/模治具具清单总成/子零件分解状态表初期制程能力确认续上页图检测设备规划量测系统分析计划作业指导书品质控制文件人员培训OTS产品/制程品质查核试验大纲计划试验规划批量生产检验报告品质计划检讨/签核工序CPk报告测量系统评价包装评价生产控制计划过程审核OTS试生产PPAP产品移交UA03车侧饰条开发产品质量策划总结认定报告过程审核报告模检治具/设备移交清单技术资料移交清单新研发楼建造项目工作分解结构新技术中心项目前期规划土建工程环评报告可行性报告方案批准工商税务登记方案规划员工搬入协议购地计经委批复扩初会审墙面粉刷地面道路工程结构封顶浇地梁打桩施工进场准备工程预算工程发包施工图设计施工批准装修工程水电机务扩初批准申办土地证地质勘探红线界定厂区绿化搬迁计划工程验收安装设备范围核实审查：

工作结果、产品基准、范围说明、工作分解结构WBS、变更控制程序。

正式接受：

分发给客户和项目发起者并确认接受本阶段之可交付成果。

变更申请的形式口头的或书面的直接的或间接的外部的或内部的强制性的或选择性的范围变更控制（PMBOK5.5）变更申请的原因一个外部事件（例如政府政策的变更、客户要求的变更）产品范围的过失或疏忽（例如产品开发时忽略了一个需要的特性）项目范围定义的过失或疏忽（例如用材料清单替代工作分解结构）一个增值的变更（使用最新的发展技术-如抗癌药物的使用）为应对一个风险而实施的一个应急计划范围变更控制系统-变更程序、文档归整、跟踪、批准层次等补充计划编制-修改工作分解结构（WBS）调整后的基准计划（Rebaseline）-根据变更的性质，相应的基准文档要进行修改，以反映批准了的变更并作为未来变更的新基准。

范围蔓延（scopecreep）-因客户的原因使范围扩大。

镀金（gold-plating）-在项目中给予客户所不需要的花哨功能，对项目而言毫无价值。

项目范围管理（ProjectScopeManagement）重要知识点包括用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作、以顺利完成项目所需要的所有过程。

主要涉及定义及控制项目应该包括和不应包括的内容。

1、启动（Initiating）授权开始项目或项目阶段。

2、范围计划（ScopePlanning）编制一个书面范围说明，作为将来项目决策的基本依据。

3、范围定义（ScopeDefinition）奖项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。

4、范围核实（ScopeVerification）将项目范围的接受正式化。

5、范围变更控制（ScopeChangeControl）控制项目范围的变更。

NoExtra&

NoGold-plating.Gold-Platting的定义：

在项目中给予客户所不需要的花哨功能，对项目而言这是毫无价值。

Deliverables:

为了完成项目或其一部分，而必须作出的可以测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项两种项目选择方法收益测量法（Benefitmeasurementmethods）比较认识水平：

约束优化法（Constrainedoptimizationmethods）数学方法。

项目经理最迟应该在项目计划开始执行（Implementation）之前被指派。

项目章程（ProjectCharter）的三个作用：

确立（AuthorizeProject）、授权项目经理为完成项目活动而在项目活动中应用组织资源的权力（AppointPM）、总体描述项目目标（DescribeProject&

BusinessReason）。

q项目章程通常包括：

项目要满足的商业需要（Businessneeds）产品描述（ProductDescription）q项目章程的发布人是来自项目外的一个经理，其职权与项目相配。

q项目章程可以包含约束和假设，但最好不要包括，因为这会限制团队的创造力。

约束和假设一定会被包含在项目计划（ProjectPlan）里。

范围说明书（ScopeStatement）包括：

q项目论证执行项目所要满足的商业需求。

这是评估未来效益平衡的基础。

q项目产品是产品描述的简要概括。

q项目可交付成果各层次子产品的综合，它们各自得到完整或满意的完成后，就标志着项目的完成。

q项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量目标。

至少应该包括成本、进度和质量度量标准。

交付物（Deliverable）、分解（Decomposition）、WBS、工作包（WorkPackage）、任务（Task）、活动（Activity）、WBSDictionary）、帐目编码（CodeofAccounts）、OBS、80小时规则的定义。

qDeliverable:

有形的（tangible）、可以进行检验的（Verifiable）工作产品。

qDecomposition:

把主要项目可交付物再分成较小的、更加可以管理的成分。

qWBS:

可交付的项目成分组合它组织和确定项目的整个范围。

每个递降级代表项目工作的更详细定义。

qWorkPackage:

工作分类结构最低层次的可交付部分，它可以分配给出另一个项目经理进行规划并执行。

qTask:

工作的统称，它不列入工作分解结构，但可以是按负责谇项工作的个人所做的进一步的工作分解。

另外，也是对一个项目所做的最低档次的努力。

（强调关系而非强调层次）。

q活动：

一段时间里完成的工作认为（也是整个项目工作的一部分）：

WBS定义的一项工作。

qWBSDictionary:

描述每一工作分类结构成分（包括范围、可交付部分规格、进度、资源要求等）的文件。

qCodeofAccount:

用来专门确认工作分类结构每一成分的任何编号制度。

q对安排的项目组织的描述，以便于工作把工作包与组织单位联系起来。

ProgramprojectWorkPackageActivity.CodeofAccounts、ChartofAccounts、CostAccounting的区别。

用于唯一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。

qChartofAccount:

对项目成本进行分类（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。

项目洪科目表通常基于主执行机构的公司会计科目表。

qCostAccounting:

PWBS中比工作包高一级的项，用于监督和控制，是一个项目中分配组织责任的最低水平。

WBS的作用：

q计划编制和预算制定，集中关注项目目标和澄清职责。

q建立项目团队。

q资金筹集。

q为独立于组织的财务来界定项目提供一个框架。

q确定具体的工作包，以便估算工作量和分配工作。

q为进行估算、制度进度计划、测量执行绩效、标杆管理工作和测试，以及评估执行绩效奠定坚实的基础。

所有关键的项目干系人都应当核实项目范围。

变更的三个主要来源“外部事件、最初制定范围时存在的一个失误或漏洞、一项增值变更。

只有影响忆批准的WBS范围的才叫范围变更，范围变更通常会影响到执行测量基准项目蔓延（ScopeCreep）的起因是客户，它定义为无法收费的项目范围扩大。

Revision、Rebaseline、NewTargetScheduler的区别：

qRevision：

指修改进度（Schedule）的起始和结束日期。

qNewTargetSchedule:

当项目范围变化太大，如超过50%进使用也需要对其他计划，如成本计划进行调整。

肯定会牵涉到Rebaseline.Rebaseline:

当基准（Baseline）毫无参考意义时才调整，是别无他法的选择因为历史数据会丢失。

（你可以选择保存历史数据，但是定义