让我们一起追求卓越-执行力提升培训(潍坊)-辛杰PPT格式课件下载.ppt

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致加西亚的信：

致加西亚的信地点地点：

古巴：

古巴背景背景：

美国和西班牙发生战争，古巴是西班牙的殖民地：

美国和西班牙发生战争，古巴是西班牙的殖民地人物人物：

古巴将领加西亚、美国总统：

古巴将领加西亚、美国总统文文事件事件：

美国总统想与古巴将领加西亚结盟，以对抗西班：

美国总统想与古巴将领加西亚结盟，以对抗西班牙的侵略。

但问题是他不知道加西亚身在何方。

在他一筹牙的侵略。

在他一筹莫展的时候，有人向他推荐了罗文。

于是总统让罗文去给莫展的时候，有人向他推荐了罗文。

于是总统让罗文去给加西亚送信。

没有人知道罗文是如何把信送到加西亚将军加西亚送信。

没有人知道罗文是如何把信送到加西亚将军的手上，只知道加西亚将军确实收到了这封信。

的手上，只知道加西亚将军确实收到了这封信。

7我们会问我们会问加西亚是谁？

加西亚是谁？

加西亚住在哪里？

我怎么去找加西亚？

如果加西亚不在？

我有没有车费？

我什么时候去？

问题是我们问题是我们“问得太多，做得太少问得太多，做得太少。

”8成就事业的有效途径成就事业的有效途径象信使象信使“罗文罗文”一样一样执行力执行力30%靠策略靠策略40%靠执行力靠执行力30%靠运气靠运气9案例一：

买票的故事案例一：

买票的故事每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。

北京某医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会，根据展会要求必须在五一这天赶到会场。

4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。

早上六点，小刘就去了火车站，没想到，虽然来得很早，售票处已经排起了长龙。

快到中午，小刘满头大汗的回来了，说：

“售票处人太多了，我挤了半天，排了几个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了。

没办法，我只好回来了，”再细问，小刘什么都不知道了，老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。

小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？

10l老板又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来。

小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。

心里想，你也不过如此，就走了。

l过了一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。

小刘很不服气，说小李不也没有买到火车票吗？

l老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的11小李是怎么做的？

小李是怎么做的？

l小刘的回答：

火车票都卖完了l小李的回答：

火车票确实卖完了。

我设计了其它一些办法如下，请老板决定：

l买高价票，每张要多花100元，现有15张l如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息l如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：

XX；

到达时间；

济南去青岛有X趟，出发时间；

XXl买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难l如果可以坐飞机，XX是有X班飞机，时间分别是-l如果可以坐汽车，包车费用是XX元l如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是-，票价X元12谁是有执行力的员工？

谁是有执行力的员工？

。

买车票是“任务”提供到青岛的可行方案是“结果”13这些都不是结果！

这些都不是结果！

l苦劳结果l态度结果l理由结果l加班结果l拼命结果14完成任务完成任务获得结果获得结果l完成任务不是执行，不仅不是执行，而且是执行的大敌l完成任务是对程序、过程负责l获得结果是对价值、目的负责15任务任务结果结果l发传真l开会l培训l招聘l出差l拜访客户l作财务报表16执行为什么执行为什么构成执行的四要素构成执行的四要素执行力不佳的原因执行力不佳的原因17管理者管理者没有常抓不懈没有常抓不懈虎头蛇尾虎头蛇尾管理者出台管理制度时管理者出台管理制度时不严谨不严谨朝令夕改朝令夕改制度本身制度本身不合理不合理缺少针对性、可行性缺少针对性、可行性执行的过程执行的过程过于繁琐过于繁琐囿于条款，不知变通囿于条款，不知变通缺少缺少良好的良好的方法方法不会把工作分解汇总不会把工作分解汇总缺少缺少科学的科学的监督考核机制监督考核机制缺乏监督和监督方法缺乏监督和监督方法只有只有形式上的培训形式上的培训忘了改造人的思想与心态忘了改造人的思想与心态缺少大家认同的缺少大家认同的企业文化企业文化没有形成凝聚力没有形成凝聚力执行力不佳的执行力不佳的8个原因个原因18东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。

厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。

出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。

制度没变，人没变，机器设备没变。

日方就一个要求：

把先前制定的制度坚定不移地执行下去！

管理者管理者没有常抓不懈没有常抓不懈虎头蛇尾虎头蛇尾19深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：

在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对手下的干部讲：

5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。

5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。

至于结构性改动，那是10年之后的事。

正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。

遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？

管理者出台管理制度时管理者出台管理制度时不严谨不严谨朝令夕改朝令夕改20一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，往往只能事与愿违！

企业每出台一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。

最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，说不定连有些本来合理的规定也受到了牵连。

制度本身不合理，缺少针对性和可行性制度本身不合理，缺少针对性和可行性所以，企业在设计相关的制度和规定时一定要本所以，企业在设计相关的制度和规定时一定要本所以，企业在设计相关的制度和规定时一定要本所以，企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则：

所有的制度和规定都是为了帮着这样一个原则：

所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为，而不是一种负担。

束，是为了规范其行为，而不是一种负担。

21执行的过程执行的过程过于繁琐过于繁琐囿于条款，不知变通囿于条款，不知变通有研究显示，我们平时处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。

有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。

不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。

缩短非必要部门的中间审批环节，提高作缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

贯彻执行的必要措施。

22缺少缺少良好的良好的方法方法不会把工作分解汇总不会把工作分解汇总层次层次分层分解分层分解描述描述项目（产品或服务）项目（产品或服务）可交付的成果可交付的成果可交付的子成果可交付的子成果最底层可交付的子成最底层可交付的子成果果工作包工作包包含的工作总和包含的工作总和主要可交付成果主要可交付成果可交付子成果可交付子成果最底层可交付的子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动可识别的工作活动1234523缺少缺少科学的科学的监督考核机制监督考核机制缺乏监督和监督方法缺乏监督和监督方法这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。

前者是只要做了，做的好与坏没人管。

或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。

常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责，或者同时有太多的人负责。

后者是监督或考核机制不合理。

24只有只有形式上的培训形式上的培训忘了改造人的思想与心态忘了改造人的思想与心态现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。

这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义。

很多企业往往是培而不训，人为地减少了培训中的步骤。

培训的四大步骤必须是：

讲解、示范、演练、巩固。

25缺少大家认同的缺少大家认同的企业文化企业文化没有形成凝聚力没有形成凝聚力公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企业文化没能有效地取得大家的认同，这是比其它任何问题都严重的现象！

前面我们讲的都是力图通过外部刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的，而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是一种更为积极，更为有效的做法。

26执行为什么执行为什么构成执行的四要素构成执行的四要素执行力不佳的原因执行力不佳的原因27构成执行的四要素构成执行的四要素角角色色流程流程心态心态文化文化28执行要素之一：

角色执行要素之一：

角色29德国足球队的启示德国足球队的启示30依照你的目標追蹤跟催1.以詩人的心向下屬上級推銷你的目標規划2.以英雄的膽去克服目標過程的困難3.以賭神的眼去查看每一個人物流程4.以法官的嘴去客觀評價過程物人31BeEasyBeEasy管理者六种角色管理者六种角色一、规划者一、规划者二、营运者二、营运者三、沟通者三、沟通者四、团队领袖四、团队领袖五、教练员五、教练员六、业务骨干六、业务骨干管理者角色定位管理者角色定位管理者角色管理者角色BeEasyBeEasy规规划划者者一、规划部门业务发展方向一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准六、确定或改进部门工作标准管理者角色定位管理者角色定位管理者六种角色管理者六种角色BeEasyBeEasy管管理理营营运运者者一、一、制定或修正部门业务目标制定或修正部门业务目标二、制定工作计划二、制定工作计划三、工作分配与权限委任三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定五、绩效考核与改善目标制定管理者角色定位管理者角色定位管理者六种角色管理者六种角色BeEasy