施工企业EPC总承包模式发展(终稿)文档格式.doc

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结合我公司近年承建的PC、EPC总承包项目实施经验，现对大型建筑施工企业进行EPC总承包项目管理进行探讨。

1大型建筑施工企业发展EPC总承包模式的优势

1.1具有衔接紧密的组织体制和运行机制。

大型建筑施工企业在发展中形成了功能完善、协调有力的组织机构，拥有战略定位、市场开发、施工管理、经营管理、后勤保障的组织机关；

拥有及时、准确的决策和有效、快速的组织协调能力；

拥有项目施工管理、采购管理、项目开车和技术服务的高素质人才队伍；

拥有多年合作的设备、材料合格供应商及劳务公司，拥有丰富的与设计单位相互协作的经验；

拥有有力的制度执行力和运营程序制度，为EPC总承包项目管理工作开展提供了体制保障。

我公司加之有多年的选煤厂运营经验，可为业主提供EPC总承包服务的延伸。

1.2具备项目运作的专业技术能力。

大型建筑施工企业对项目的执行计划、程序文件和作业文件编制和执行具有丰富的经验；

对项目的施工、工期、质量、安全以及各工序的作业具有强大的实施优势；

对设备、材料的招标采购、订货周期、监装监造有严格管理制度；

对项目的安装调试、培训、投产保驾有专业的技术队伍和成熟经验。

为EPC总承包项目管理的提供了有力的技术保证。

1.3具备较强的风险承担能力。

在EPC总承包模式下,项目的不确定性比较大,可变性强，风险高。

建筑施工企业在着准确的企业市场运营定位和成熟完善的企业运营风险防范手段，以及顺畅的企业融资能力和渠道，有成熟紧密的战略合作伙伴。

2大型建筑施工企业发展EPC总承包模式面临的挑战

2.1EPC总承包项目实施意识有待强化。

EPC总承包看起来是一种项目管理模式,实际上应当是大型建筑施工企业的经营运行模式，很多企业没有这种认识,这是与大型建筑施工企业的传统市场定位有很大的关系，不改变工程建设施工企业传统的市场定位,企业经营上的EPC运营转型就谈不上。

2009年我公司在跟踪神华集团黄骅港块煤筛分系统EPC总承包项目时，企业大多数参与人员认为那是设计单位做的事情，施工企业不可能做项目总承包。

后经我们多方努力，在项目投标阶段我公司中标该项目。

大型建筑施工企业做强做优，需洞悉市场发展方向，从自身资源条件出发，进一步深化现有观念认识，以更开阔的思路制定竞争战略。

2.2建筑活动资质管理制度有待完善。

尽管我国并没有专门设立EPC总承包资质或工程总承包资质，但至少从国家政策层面上看，符合一定条件的建筑企业开展工程总承包并没有市场准入方面的限制。

然而在实践操作中，由于相关配套法规、政策的不完善，现行建筑企业资质及工程总承包资质的管理机制对EPC工程总承包的推行产生了一些不利影响。

加之现行煤炭行业很多选煤厂EPC总承包项目在发标时就明确要求选煤厂设计甲级资质，严重的将大型建筑施工企业限制在外。

2.3组织管理方式有待转变。

建立健全适应EPC总承包的组织机构和管理体系，以经济利润为中心，以遵守国际惯例、倡导履约守信、追求合作共赢为导向，在国内市场积极培育推广EPC总承包模式。

2009年至今，我公司积极探索和发展项目总承包模式，施实了EPC总承包项目3项，PC总承包项目3项，为公司今后做强做大EPC总承包项目积累了丰富的经验。

2.4综合设计能力有待加强。

大型建筑施工企业具备一流的施工能力，综合设计能力包括资质、人才、统筹等都有所欠缺，适应EPC总承包要求、发挥价值工程潜力的综合设计能力亟待提高，否则承接的EPC项目难以充分体现效益创造优势。

建筑施工类企业普遍缺乏设计能力，而在EPC总承包中对总承包商来说设计能力关系到造价控制、工期控制等一些列重要因素，是其能否盈利及利润大小的关键，因此缺乏设计能力为建筑施工类企业涉足EPC工程总承包项目带来了很大的障碍。

3大型建筑施工企业EPC总承包模式的发展

3.1优化管理体制一是从能力结构上，通过购并、控股具备核心专业能力的设计院所、材料设备供应商、分包施工单位，出售价值不大或发展取向不一致的分子机构，吐纳整合资源；

二是从组织结构上，探索采取矩阵式架构，将单个项目的相对独立性与各运作环节所涉及部门单位的协作要求统一起来，在提升管理效率的同时加大管控力度；

三是从管理方式上，精细化、信息化、标准化管理手段应当得到广泛应用，便利资源调配，降低管理成本，提高运作效率。

3.2深化经营理念在国内市场将竞争范围从施工环节扩展到设计、采购等环节，将竞争优势从施工技术提升到资源整合能力，将利润点从获取劳务报酬转向通过提供全过程解决方案的高附加值服务获得丰厚回报，将已经掌握的EPC总承包核心规则和机制在国际市场运用，在国内市场灵活复制，推动管理水平和经营层次的不断提升。

3.3充实设计能力一是要尽快摆脱重施工轻设计的观念和习惯，注重内部设计院所建设，引进或并购外部设计资源；

二是要联合生产、物资部门，以项目设计实践和资源积累为基础，加强对有关人员的培养，推进深化设计和设计优化；

三是要保持对材料设备行情的跟踪把握，提升国际采购和材料优化选型能力，提高材料设备的技术经济性；

四是要提升设计力量统筹计划、优化方案以及完善细节的能力，更好地实现设计意图、功能要求和整体造价的结合。

3.4加强项目管理要改变粗放的管理风格，加强资源整合与计划，准确定位和处理好设计、采购、施工的管理程序和资源流程，做到协调衔接流畅；

要分析发掘各关键环节特别是采购环节包含的利润增长点，做好进度、费用和质量控制，提高项目整体管控水平，提高工程综合收益。

3.5加快人才培养要加快培养吸收既通晓规则又有专业技能的设计、采购、施工、风控、财税以及合同、商务管理等方面的人才，以适应越来越复杂的工程建设的需要。

要重点培养既懂设计又懂施工的复合型人才，以满足EPC总承包项目优化深化设计和控制建造成本的要求。

对于特殊、急需人才应当打破常规，大力引进，力促人力资源匹配企业竞争战略转型的需要。

3.6营造共赢氛围要充分了解业主的意图和基本要求，在设计得到批准、设备材料得到认可后再确定施工细节。

项目实施过程中要加强与业主沟通解释，防止发生冲突与矛盾，对于变更索赔等正当权益要据理力争，同时做好风险防范措施，营造共赢氛围。

3.7进一步加强风险控制，EPC总承包一般为固定总价合同，因此报价要充分反映项目技术、进度、成本及其他风险费用，并为价格异常波动设立谈判补偿机制。

由于国内法制和信用体系还不够健全，项目实际运作中要在明确权责利后再行启动，切实防止变故频发、纠纷不断的情况。

风险因素涉及面广、专业性强，可以考虑设置专门的风控机构，做足风险防范措施。

3.8加强融资能力EPC总承包通常是投资规模较大、工程期限较长的项目，企业应当具备相应的融资能力，因此要发挥内部财务公司作用，发展与外部各类金融机构的关系，利用好资本市场，为项目运作争取低成本高保障的资金。

特别是政治经济稳定性等因素应予以重点关注，取得金融机构的积极支持与协助，并寻求通过工程保险、政策保险等金融手段防范风险，对于增强经营实力和风险抵御能力十分重要。

总之，大型建筑施工企业要以现代化的眼光来对待自身发展，要以企业长远发展的对EPC总承包模式进行战略定位。

要充分的利用现代社会的信息化技术，以区域集中为先导、优化产业链为动力、科技创新为力量之源，科学规划EPC总承包项目管理，提升企业的核心竞争力，实现大型建筑施工企业的跨越式发展。

中煤建安集团六十九处市场开发部

2012年9月24日