卓越领导绩效--管理者的困惑破解和绩效提升训练营PPT资料.ppt

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人际关系人际关系-做到“中庸之道”的你，将会受到上司、同事、下属的认同。

在没有失去原则时，不要斤斤计较。

如果只是有事相求时才利用对方，是不会受到对方的首肯。

策划能力策划能力-除了一些细节要特别处理外，该计划的目的、架构、操作规程、执行时间等，都应由经理人自己拟定才行，否则，下属们就无法很好行动。

成本意识成本意识-业务支出、业绩、业务成本核算、收支平衡等。

成为优秀经理的条件成为优秀经理的条件B-110预测性预测性-对公司和业务的发展有前瞻性。

有预见性。

我们可以用历史资料、图表来分析，但在没有任何资料提供参考时，首先要发掘出有价值的数据，到最后还得依靠经理人的知识、行业的认识、经验来作出预测。

主持会议主持会议-不要开一些“会而不议、议而不决、决而不行”的会议。

会议是检讨和衡量业绩的场所，讨论或决定某事时，最好先给一定的时间给与会者先做准备，以在开会时更有效率，如还是解决不了的，经理人应首先担负重任，想办法解决。

不要让下属把宝贵的销售时间放在漫长的会议上，来解决一些不能短时间解决的问题。

敏锐触觉敏锐触觉-对市场、产品、价格、经营成本、经营预算、下属行为和心态等的触觉都要敏锐，发现问题马上处理。

成为优秀经理的条件成为优秀经理的条件B-211品德品德-正所谓“上樑不正，下樑歪”，怎样要求别人，就怎样要求自己。

虚心学习，设身处地的为人着想，你威信和形象才可以建立。

承担感承担感不要“有功自己捞，有锅下属背”的心态和作风，要勇于承担，才会受到尊重和信任。

健康健康-“身体是革命的本钱”，要想更好地工作，就要有健康的身体，还要学会自我减压和调整心态。

成为优秀经理的条件成为优秀经理的条件B-312权威：

是由职位（职权）权利、性格（个性）权利、知识权利等三种权利组成的。

这三方面的基本要素缺一不可，都要同时具备，但程度是不一样的。

请指出：

在领导和管理的领域上，哪一种权利在建立“权威性”中较为重要？

讨论讨论-建立你的权威性建立你的权威性%知识职位（职权）%性格（个性）%C13就是将意愿强加于他人身就是将意愿强加于他人身上的支配力量上的支配力量什么是权力？

什么是权力？

14影响力是一种不运用权力影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力就使他人或下属做事的能力什么是影响力？

什么是影响力？

15权力与影响力的差异权力与影响力的差异项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职位，由组织带来和规定法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人的素质、品德完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来业绩和魅力而来范围范围受时空限制，受权限的限制受时空限制，受权限的限制不受时空限制，可以超越权限不受时空限制，可以超越权限甚至超越组织的局限甚至超越组织的局限大小大小确定确定1-0，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异，同一职位不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，上的经理，有的人有影响力，有的人没有有的人没有方式方式以行政命令的方式实现是一种以行政命令的方式实现是一种自觉接受，是一种内在的影响自觉接受，是一种内在的影响外在的作用外在的作用效果效果服从、敬畏，也可以调职、离服从、敬畏，也可以调职、离追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴职的方式逃避职的方式逃避性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响16权力与影响力权力与影响力认知权力建立影响力在特定情况下使用权力17建立影响力的八个规则建立影响力的八个规则规则一：

要有一颗规则一：

要有一颗“公心公心”规则二：

成为业务的规则二：

成为业务的“领头羊领头羊”规则三：

言必行、行必果规则三：

言必行、行必果规则四：

预见性规则四：

预见性规则五：

煽动性规则五：

煽动性规则六：

坚持规则六：

坚持规则七：

亲和力规则七：

亲和力规则八：

关心下属规则八：

关心下属18个性等于领导风格作为领导者，需要形成作为领导者，需要形成什么样的领导什么样的领导风格风格19下属发展的四个阶段?

阶段一：

阶段二：

阶段三：

阶段四：

20下属发展的四个阶段阶段一：

低能力，高意愿阶段一：

低能力，高意愿阶段二：

部分工作能力，低工作意愿阶段二：

部分工作能力，低工作意愿阶段三：

高能力，变动的意愿阶段三：

高能力，变动的意愿阶段四：

高能力，高意愿阶段四：

高能力，高意愿21四种领导风格支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为指挥性行为支支持持性性行行为为22选择领导风格选择领导风格不同人采用不同的领导风格不同人采用不同的领导风格对于阶段一的员工采用？

指挥型23选择领导风格不同人采用不同的领导风格对于阶段二的员工采用？

对于阶段二的员工采用？

教练型教练型24选择领导风格不同人采用不同的领导风格对于阶段三的员工采用？

对于阶段三的员工采用？

支持型支持型25选择领导风格选择领导风格不同人采用不同的领导风格不同人采用不同的领导风格对于阶段四的员工采用？

授权型26不同的人采用，不同的领导风格员工发展层次对应的领导类型阶段一：

低能力、高意愿指挥型：

组织、监督和控制阶段二：

些许能力、低意愿教练型：

指挥、支持阶段三：

高能务、变动的意愿支持型：

赞扬、倾听、辅助阶段四：

高能力、高意愿授权型：

授权、保留27选择领导风格选择领导风格对于相同的人实施不同的领导风格对于相同的人实施不同的领导风格“老人老人”实施什么样的领实施什么样的领导风格导风格2815%知识职位（职权）35%性格（个性）50%讨论讨论-建立你的权威性建立你的权威性C29决定经理职业生涯的关键能力决定经理职业生涯的关键能力对系统的所有权和控制权对系统的所有权和控制权对他人的领导力和影响力对他人的领导力和影响力30衡量指导衡量指导衡量指导衡量指导执行执行执行执行控制控制控制控制效率效率效率效率目标目标目标目标促进人员发展促进人员发展促进人员发展促进人员发展评估和反馈评估和反馈评估和反馈评估和反馈控制计划执行的过程控制计划执行的过程控制计划执行的过程控制计划执行的过程组织实施计划组织实施计划组织实施计划组织实施计划协助上级制订计划协助上级制订计划协助上级制订计划协助上级制订计划一线经理（主管）的主要职责细分：

一线经理（主管）的主要职责细分：

31一对一协助上级制订销售计划：

一对一协助上级制订销售计划：

计划的量和时间目标及进度销售预测和增长分析实现承诺实现承诺讨论计划的指定提供市场的信息确定责任确定责任可能问题和解决方案人力资源的潜力32计划的推动（员工）目标任务的分配理解公司及部门的思想和方针现场指挥工作的开展准确传达上司的指示360360360360度组织实施计划度组织实施计划度组织实施计划度组织实施计划划分权责方向使命权重关注授权33高绩效高绩效计划推动计划推动没有信息有没有发言权没有跟踪和指导就没有要求权没有反馈就没有支配权没有衡量就没有话语权没有衡量就没有话语权设计反馈系统分析报表和修整设计衡量标准跟踪与指导动态的销售计划控制过程动态的销售计划控制过程34互动式、务实地评估和反馈：

个人价值个人价值个人价值个人价值职业化转化职业化转化职业化转化职业化转化个人成长个人成长个人成长个人成长理解理解理解理解员工个人员工个人员工个人员工个人认识认识认识认识投入投入投入投入战略战略战略战略定量定量定量定量目标目标目标目标分额分额分额分额定时定时定时定时竞争竞争竞争竞争成果成果领导团队领导团队领导团队领导团队35案例分析武大郎是公司某部门员工，在部门两年，他的个人业绩一直非常好。

三个月前，公司提拔大伟担部门的经理，同时公司给他增派了5名（2名老员工/3名新员工）人员。

大郎上任第一天，给人员分配工作以后，就继续回到他原来的工作中忙去了。

他比以前更加卖力工作，积极联络客户，开拓服务产品，努力提高服务的满意度，每天早出晚归，他很少有坐在办公室的时候，也很少跟他手下的工作人员讨论工作。

三个月后，他个人服务业绩增加了50%，但他领导的整体完成量却下降了30%。

公司对大郎提出严厉的批评，大郎不服气，但也弄不明白问题出在哪里？

请大家分组讨论，并派代表发言。

1、大郎的问题出在哪里？

（公司原因、大伟个人原因）2、大郎是否尽到了一个主管应尽的职责？

主管最重要的职责是什么？

3、大郎应该如何做，才能改变目前的状况？

案例阅读：

36TheRole角色角色Managingtasks管理任务Leadingpeople领导员工Tomakesureworkgetsdoneandpeoplegetsatisfied.确保工作得以圆满完成并且员工获得满足。

37RoleTransition2角色转换角色转换（二二）Input投入投入Controllers控制者控制者WorkResults工作结果工作结果Input投入投入Leader领导者领导者EmployeeSatisfaction员工满意员工满意WorkResults工作结果工作结果38TheRolesOfAnEffective一个有效的一个有效的角色角色Abridgebetweenbusinessgoalsandbusinessresults连接经营目标与经营结果的一座桥梁桥梁Abridgebetweenemployeesandthetopmanagement连接员工和高层管理的一座桥梁桥梁Acoachforemployeedevelopment员工发展的指导者指导者Aninitiatorofcontinuousimprovement持续不断改进的倡导者倡导者39如何做一名出色的经理如