德鲁克管理思想学习心得交流材料PPT资料.ppt

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使命。

什么是使命呢？

使命就是组织存在的原因。

管理者管理者管理者管理者是“对企业的绩效绩效绩效绩效负有责任的人”这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。

管理者两项核心要务：

建立团队、权衡建立团队、权衡建立团队、权衡建立团队、权衡利益利益利益利益管理者第一要务：

管理者第一要务：

必须建立一支单一有机体的团队。

团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。

管理者第二要务：

管理者必须权衡目前利益与长远利益。

永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克德鲁克对管理的三项任务的界定德鲁克对管理的三项任务的界定任务之一：

实现组织的特定目的和使命对企业而言，就是经济绩效经济绩效经济绩效经济绩效。

这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务。

企业管理必须始终将经济绩效放在首位。

管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。

如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的。

任务之二：

使工作富有成效，员工具有成就感企业只有一个真正的资源：

人。

只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。

使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。

“企业能否运作归根结底取决于它促使促使促使促使人们尽职尽责、完成工作的能力。

”因此，“对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。

”任务之三：

处理对社会的影响与承担社会责任每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。

只有对社会有益的企业才是好企业。

永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克德鲁克对管理者五项基本作业的界定德鲁克对管理者五项基本作业的界定第一、要制定目标一个管理者首先要制定目标。

目标是什么？

为实现目标该做什么？

目标在每一领域中的具体目标是什么？

“一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；

正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。

但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。

”第二、从事组织工作管理者所从事的就是组织工作。

“他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。

他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。

”第三、从事激励和信息交流工作作为管理者，一定要明晰员工的需求，确保员工尽可能最有效地工作。

鼓舞和指导员工取得好绩效。

激励员工在工作中追求优异。

更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。

永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克德鲁克对管理者五项基本作业的界定德鲁克对管理者五项基本作业的界定第四、建立绩效衡量标准管理者要建立衡量标准。

而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。

衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。

他对成就进行分析、评价和解释。

他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

第五，培养他人（包括自己）管理者最重要的工作就是培养人。

这种培养的方向决定着人能否变得更富活力，或最终完全失去活力。

这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。

管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。

应该为他们提供发展的机会。

只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。

永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克:

应当设立企业目标的八大领域应当设立企业目标的八大领域物力资源物力资源市场营销市场营销生产力生产力创新创新社会责任社会责任人力资源人力资源利润需求利润需求财力资源财力资源制定目标的五原则：

具体、可测量、可实现、相关、时效制定目标的五原则：

具体、可测量、可实现、相关、时效第第6章章企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心成果和成果和成本成本存在反比关系存在反比关系10%的有效行为生产出90%的成果，而其余90%的无效行为制造了90%的成本。

也就是说，成果和成本之间存在着反比关系。

成果管理必须根据机会而非问题配置资源，“机会最大化”意味资源的高效使用京都制陶公司总经理稻盛和夫创造“变型虫式管理”使总成本和单位成本大大降低。

做法：

划小核算单位，进行市场化，核算每个小单元的成本、利润（“单位时间的附加价值”），小单元与前后单元都是买卖关系，每月公布小单元的经营情况和小单元的利润在总利润中占的比重，启示：

企业经营过程中，要根据市场需求，以效益为中心进行生产；

要运用科技手段不断降低成本，减少能耗。

提高效率，提升效益，最终实现企业的核心竞争力。

第第6章章企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心聚焦发展与不做任何的浪费聚焦发展与不做任何的浪费成本不是孤立存在的，它始终是为了取得某种成果而产生的。

所以，重要的不是绝对的成本控制，而是资源和成果的比率。

成果管理完全将资源集中于成果是最好的、最有效的成本控制。

聚焦战略：

把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，更好地服务于顾客，获取高的收益率。

例证：

沃尔玛成功的秘密何在？

答案就是“聚焦战略”和“不作任何的浪费”。

沃尔玛通过市场细分，将精力集中于美国乡村市场，实行“农村包围城市”，取得巨大成功。

启示：

1、为产生经济成果而使用的资源，是成本；

不能产生经济成果的任何支出，都不是成本，而是浪费。

2、将资源集中于成果，是最有效的控制，也是许多成功企业取得非凡成就的法宝。

第第6章章企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心不要把不要把收入收入浪费在毫无成效的成本上浪费在毫无成效的成本上收人当然可以成为支付成本的资金，但除非管理者源源不断地进行创收，否则成本就会在不知不觉间用在毫无成效的事情上。

成果管理效率的涵义是将正在做的事情做得更好。

管理者要集中注意于成果。

美国西南航空公司名言：

飞机只有在天上才能赚钱。

定位“国内线、短航程”。

措施：

使用各种办法，尽可能延长飞机在天上飞行时间。

取消头等舱、不实行“对号入座”、减少登机等候时间、托运行李时间。

全部采用波音737客机等。

飞机日利用率30年一直名列全美航空公司之首。

1、提高效率，就意味着降低成本，就能创造更大的价值。

2、企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本，不断降低成本是企业管理创新的永恒主题。

这就是德鲁克说的这就是德鲁克说的“在企业内部，只有成本。

在企业内部，只有成本。

”第第6章章企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心不被市场接受的技术就是在浪费不被市场接受的技术就是在浪费设计一个没有市场的产品，同设计一个畅销产品的成本是一样的。

成果管理“创新”的意义：

1、创新不是科学或技术，而是价值。

2、创新不是组织之内的事，而是企业以外的变革。

3、创新应以它对企业以外的影响来衡量。

企业创新必须以市场为中心，不被市场接受的技术纯粹是在浪费。

索尼的创新：

1、索尼创建时，处于伪造、仿造产品阶段，产品低劣；

2、后来井深大和盛田昭夫要求遵循“创意第一”的理念，走高科技路线，取得了巨大的成功，收获了丰厚的利润；

3、后来渐渐漠视市场动向，脱离消费者需求，仅将大量的资金和精力投入到产品的研发上，没有取得好的效果。

企业进行技术创新，不能只埋头进行产品研发，而忽视研发的整个过程的市场效应的全面评估和分析。

技术创新要重视市场分析。

第第6章章企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心四个四个“五千万五千万”和和“不赔钱不赔钱”计划计划控制成本要针对大项目，削减五万同削减五百万的成本是一样的，都需要耗费管理者10%的精力。

成果管理企业管理者应该明白企业及其经济过程中的成本中心在什么地方？

哪些环节是真正值得付出工作去控制成术的？

那些成本上的相对微小的改变，对企业的总成本产生明显的地方是管理者应关注的重点。

艾柯卡在克莱斯勒的成功秘诀：

1、“四个5000万”计划使克莱斯勒在没有多卖一辆车的情况下利润增加2亿。

2、每项业务都是用利润率衡量，砍掉20个赔钱部门，“不赔钱”计划企业变得精悍，富有竞争力。

使成本控制极为卓有成效。

把钱花在刀刃上，这是对每个管理者的基本要求，做到这一点，就会如艾柯卡所说的，“只要你能控制好成本，你压根就无需担心利润”。

第第6章章企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心顾客只在乎要支付多少费用顾客只在乎要支付多少费用顾客只在乎他的支付成本。

他不关心产品的成本。

德鲁克新现实政府与政治、经济与实业、社会与世界观企业控制成本的目的就在于尽力减少顾客的支付成术。

为什么小公司“李蓝电气”的“防爆油泵马达”较“通用”和“西屋”这种大公司的产品价格低很多，却依然还有利可图？

“李蓝”是专门制造这种马达，成本只有“西屋”的1/2，价格定到“西屋”售价的2/3，仍然有很大的价格优势。

1、成功公司共同的特点：

它们的成本结构很好，它们的成本能比竞争者低。

2、企业应该将降低产品售价作为成本控制最为重要的目的。

只有这样，企业才能迅速占领市场，抓住消费者的心。

第第6章章企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心不敢裁员，成本控制就会成为空谈不敢裁员，成本控制就会成为空谈不进行裁员，只能会使削减成本成为空谈。

德鲁克成果管理企业要想立即凸显成本控制成效，裁员是最好的方式。

裁员可以使企业通过人员整合来实现业务重组，从而大幅度降低人工成本和运营成本。

企业没有勇气裁员，成本控制有可能变成一句空谈。

当今世界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及成本优势，面临的风险和压力就将凸显。

企业最直接的办法就是不断地降低成本。

裁员是短期内能够使控制成本效果立竿见影的唯一方法。

如：

2005午7月19日，惠普宣布全球裁员1.45万人，裁员比例10%。

2000午12月，宏基董事长施掀荣正式宣市变革计划。

而推动变革的第一个举动就是裁员。

要战胜比自己强大的竞争对手，自身只能更精干。

第第6章章企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心控制成本需要通盘考虑控制成本需要通盘考虑控制成本要进行通盘考虑。

如果不这样做，在削减某一部