项目管理知识体系浅析PPT资料.pptx

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也要变动了！

下一步下一步该怎么干该怎么干?

还没想好还没想好，先做，先做了到时候再说吧。

了到时候再说吧。

误区：

六拍运动误区：

六拍运动第一拍：

拍脑袋第一拍：

拍脑袋经常有些领导在有了做经常有些领导在有了做一个项目的想法后，不一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。

觉得可行就上马项目。

看来这个项目真有的看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！

赚啊，赶紧上！

拍脑袋作拍脑袋作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高很高的风险和不确定性的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔，可以说也为项目的失败埋下了伏笔误区：

六拍运动第二拍：

拍肩膀第二拍：

拍肩膀领导领导拍完脑袋后，为了拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例采取一些激励手段，例如如拍肩膀拍肩膀。

错误错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！

的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！

好好干，好好干，我相信你们我相信你们！

六拍运动第三拍：

拍胸脯第三拍：

拍胸脯受到受到领导激励的项目组领导激励的项目组成员为了让领导放心，成员为了让领导放心，也会有所表示也会有所表示拍胸拍胸脯，而且往往还会说出脯，而且往往还会说出一句话：

一句话：

盲目盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远！

越偏越远！

没问题没问题，包，包在我身上在我身上！

六拍运动第四拍：

拍桌子第四拍：

拍桌子项目项目进行一段时间后，领进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发于是大发雷霆，爆发了了“四拍运动四拍运动”拍桌子。

拍桌子。

训斥项目组成员训斥项目组成员出现出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。

如果如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。

只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。

BOSSBOSS：

“你们这段时间你们这段时间都都在搞在搞什么什么？

这么长时？

这么长时间了间了，项目才，项目才刚刚进展刚刚进展到这里到这里，还有，还有这么多问这么多问题题！

再给你们多长时间，！

再给你们多长时间，搞不定就扣绩效，再搞搞不定就扣绩效，再搞不定就走人不定就走人”项目项目组成员：

组成员：

“！

￥”误区：

六拍运动第五拍：

拍屁股第五拍：

拍屁股项目项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会会“拍屁股拍屁股”。

表现有二。

表现有二：

一：

一种是种是“明拍明拍”，不，不干了，直接走人干了，直接走人；

另；

另一种是一种是“暗拍暗拍”，再也没有，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。

无益处，反而会打击努力工作者的积极性。

“当初不论证清楚，现当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就在项目做不下去了，就知道训我？

我还不干了知道训我？

我还不干了呢！

走人！

呢！

”误区：

六拍运动第六拍：

拍大腿第六拍：

拍大腿五五拍之后的项目结果必拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。

然令所有人大失所望。

这个时候，从决策层到这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，员，大家都痛心不已，却又无可奈何。

却又无可奈何。

在一个项目中即使在一个项目中即使“六拍六拍”都出现了也不是最可怕的都出现了也不是最可怕的，最最可怕的就是拍完了却可怕的就是拍完了却不不汲取汲取教训教训，在以后在以后的项目中依然延的项目中依然延续续“六拍运动六拍运动”“唉，早知如唉，早知如此，当初就应此，当初就应该该，”反思反思无论是在工作中还是无论是在工作中还是在日常生活中，我们在日常生活中，我们都经常会遇到都经常会遇到“三边三边行动行动”和和“六拍运动六拍运动”的场景的场景。

为什么为什么这样的情形会这样的情形会经常发生呢？

我们应经常发生呢？

我们应当当从中汲取什么从中汲取什么教训教训呢呢？

PMI:

ProjectManagementInstitute美国项目管理协会SMART原则：

S:

Specific（明确性）M:

Measurable（可衡量）A:

Attainable（可达成性）R:

Relevant（相关性）T:

Time-bound（时限性）PDCA:

PlanDoCheckAction持续改进预防胜于检查质量问题85%管理层负责SWOT模型S:

优势W:

劣势O:

机会T:

威胁项目与项目管理项目与项目管理项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作项目的定义项目临时性渐近明细独特性项目与运营项目临时性、独特性团队性的、临时的组织环境相对开放和不确定为企业带来提升价值运营持续性、重复性分部门成体系的组织环境相对封闭和确定为企业带来价值共性1、由人来实施2、受制于有限的资源3、需要规划、执行和监控4、为了实现组织的目标或战略计划项目管理的定义知识技能工具技术应用于项目活动以满足项目的要求（需求）管理一个项目通常的步骤1识别需求识别需求2处理干系人干系人需要、关注和期望建立、开展积极有效的合作性沟通为满足需求和创建可交付成果而管理干系人管理干系人3平衡相互竞争的项目制约因素制约因素项目6大制约因素范围时间成本质量资源风险项目管理过程项目管理过程项目管理过程组启动规划执行监控收尾启动阶段启动过程组规划过程组执行过程组控制过程组资源投入水平收尾阶段收尾过程组五大过程组-鱼群模型PDCA&

五大过程组PDCA五大过程组规划执行监控启动&

收尾PlanDoCheck&

Action项目管理10大知识领域范围时间成本质量项目框架干系人人力资源采购沟通资源落地风险管理整合管理项目干系人管理项目干系人管理项目干系人个人、群体或组织能影响项目被项目影响（包括自认为被影响）冲突来源于不同期望项目干系人管理过程识别干系人（启动）规划干系人管理（规划）管理干系人参与（执行）控制干系人参与（监控）识别干系人/干系人登记册基本信息姓名、联系方式、在项目中的角色等评估信息主要需求、期望、对项目的潜在影响分类内部/外部、支持/中立/反对识别干系人/干系人分析权力利益权力影响凸显模型影响作用项目结果项目结果项目结果项目结果关注程度关注程度关注程度关注程度主动参与主动参与主动参与主动参与项目程度项目程度项目程度项目程度改变项目改变项目改变项目改变项目计划或执计划或执计划或执计划或执行的能力行的能力行的能力行的能力施加自己施加自己施加自己施加自己意愿的意愿的意愿的意愿的能力能力能力能力低低利利益益高高低低权权力力高高监督令其满意权力/利益方格随时告知重点管理规划干系人管理规划干系人管理制定合适管理策略，有效调动干系人参与整个项目生命周期干系人管理计划为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略干系人参与评估矩阵比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度，通过沟通消除差距（CD）沟通管理计划WhyWhenWhoHow效果效率沟通模型发送者接收者传递信息反馈信息编码解码编码解码告知收悉媒介噪声项目项目范围范围管理管理范围管理过程控制范围（监控）确认范围（监控）创建WBS（规划）定义范围（规划）收集需求（规划）规划范围管理（规划）收集需求已量化且记录需求业务需求干系人需求解决方案需求过度需求项目需求需求跟踪矩阵编号关联编号（WBS）WBS需求描述优先级是否关键需求需求变更标识需求分析解决方案需求状态提出人提出时间解决责任人解决时间验证人验证时间特殊说明收集需求工具头脑风暴思维导图访谈&

观察引导式研讨会定义范围范围说明书产品范围描述验收标准可交付成果项目除外责任制约因素假设条件创建WBS的作用如无法编出WBS,一般不能开始计划工作，决不能开始实施便于估算和任务分配实时的计划和情况追踪方便干系人沟通考核项目完成情况依据帮助建设项目团队为项目管理提供框架将项目分解为已知任务WBS分解主要规则规则可交付成果为导向要素之间相互独立包含所有项目工作子要素等于目要素100%原则独一无二的账户编码有利于指定责任人46层外包可作为工作包WBS实例1.某标准宣贯1.1学员1.1.1武汉市1.1.2地市州1.2教师1.3资料1.3.1记事本、笔、资料袋1.3.2标准单行本1.3.3印刷版讲义1.4场地1.5食宿1.6财务项目时间管理项目时间管理时间管理过程控制进度（监控）制定进度计划（规划）估算活动持续时间（规划）估算活动资源（规划）排列活动顺序（规划）定义活动（规划）规划进度管理（规划）定义活动将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算的基础排列活动顺序定义工作质检的逻辑顺序，在既定制约因素下获得最高效率估算活动资源明确完成所需资源种类、数量和特征，以便做出更准确的成本和持续时间估算活动持续时间确定完成每个活动所花费的时间量项目进度计划作用作用说明说明项目进度网络图详细的供团队使用的逻辑关系节点法（AON,纯逻辑图无时间刻度）逻辑横道图（含时间刻度和逻辑）时标逻辑图（含时间刻度、持续时间和逻辑）横道图常向管理层汇报追踪概括性活动进度无逻辑关系标注计划与完成日期可追踪活动进度里程碑图可向管理层汇报项目内外部关键接口无逻辑关系本身没有工期标注计划或完成日期进度压缩赶工快速跟进消除帕金森进度压缩“五不”不缩减范围的前提下，缩短工期不加分析而硬性要求压缩到百分之几不能简单地要求人员加班工作不能降低质量标准换取压缩不要立即跑去告诉客户或管理层项目风险管理项目风险管理风险管理过程监控风险（监控）规划风险应对（规划）实施定量风险分析（规划）实施定性风险分析（规划）识别风险（规划）规划风险（规划）风险四要素原因事件概率影响风险管理计划人环法墨菲定律风险登记册项目目风险管理表管理表一、一、项目基本情况目基本情况项目名称目名称项目编号制作人制作人审核人项目目经理理制作日期二、二、项目目风险管理管理风险发生概率的判断准生概率的判断准则高高风险：

60%发生生风险的可能性的可能性中中风险：

30-60%发生生风险的可能性的可能性低低风险：

30%发生生风险的可能性的可能性序号序号风险描述发生概率影响程度风险等级风险响应计划责任人开放开放/关关闭风险分析定性分析主观分析和评价风险优先排序风险的紧急程度哪些需要定量分析定量分析客观分析和评价潜在重大影响的风险具体哪些风险最严重项目成功概率多高确定必要性和有效性风险应对策略风险应对策略消极风险规避减轻转移接受积极风险开拓分享提高接受PMI理念积极主动信任合作双赢思维满足需求不要镀金裁判&

运动员熟悉的人做熟悉的事谢谢！

谢谢！