麦肯锡人力资源PPT资料.ppt

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人人力力资资源源管管理理最最佳佳典典范范概概览览摘自人力资源管理最佳典范系列材料总总结结出出的的三三点点教教训训人人事事战战略略应应配配合合业业务务战战略略而而定定制制一一些些最最佳佳典典范范具具普普遍遍适适用用性性角角色色与与行行为为是是关关键键所所在在1所所研研究究的的公公司司均均有有出出色色的的业业绩绩1984-95年间获得15%股东回报率，而当时的行内平均水平为4%35年中股权回报率达19%，期间不断增长1984-95年股东回报率为18%，而行内平均水平为15%22年中股东回报率保持20%，经营效率为行内平均水平的4倍1984-95年间股东回报率为26%，而行内平均水平为22%调查的14家公司中其中6家世界上最大的全货运输机，在美国的利润最高2综综合合人人事事战战略略的的组组成成部部份份人人事事战战略略应应配配合合业业务务战战略略而而定定制制人人力力资资源源管管理理流流程程设设计计区区隔隔关关键键职职位位技技能能/类类型型数数量量所所需需的的人人才才个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘关关键键的的战战略略性性抉抉择择结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位行行业业性性质质业业务务战战略略领领导导风风格格3业业务务状状况况决决定定人人事事战战略略业业务务状状况况产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求提供高度革新的优质产品（业务建立在十分精确可靠的产品上）公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构（如：

@#@没有裁员）BillHewlett及DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观（对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识）组织的权力下放程度很高对对于于人人事事战战略略的的启启示示吸引和保留富於创造与革新的人才培养革新的环境建立团队文化，鼓励员工互相配合著重长期战略目标而不是短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权“只要给人家清晰的目标并提供支援，他们会懂得如何实现目标，不用告诉他们如何具体做”员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化行行业业性性质质业业务务战战略略领领导导风风格格惠普4人人事事战战略略包包含含一一系系列列紧紧密密联联系系的的组组成成因因素素人人力力资资源源管管理理流流程程而而战战略略性性抉抉择择又又会会决决定定所所需需的的人人才才将将影影响响个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位区区隔隔关关键键职职位位技技能能/类类型型数数量量5“我们寻求良好的职业道德，其它都可以通过培训来解决”主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或无正式培训每个人都与其所在小组有共同目标（如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率）根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬（根据NUCOR公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励）表表现现出出色色的的公公司司的的人人事事战战略略差差别别很很大大精明、富於创造的人才并在本质上正直，值得信赖只招聘入门水平的员工，完全是内部晋升常从经理人员取得回馈，每年就11个“业绩因素”进行正式的考查在不同级别进行大量技术和管理培训每个员工每年有8-10个目标，它们通常与经营单位策略紧密联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励，加薪也不多，真正的动力是成就感和同事间的压力人人才才类类型型招招聘聘考考查查培培训训目目标标评评估估奖奖励励6不不同同等等级级员员工工的的人人事事战战略略也也不不相相同同董事副总裁顾问分析员总经理市场营销经理餐厅经理JPMorganJPMorgan每每个个等等级级大大致致相相同同，但但与与其其它它等等级级差差别别很很大大各各等等级级需需要要不不同同的的人人事事战战略略（虽虽然然某某些些方方面面可可用用大大致致相相同同的的战战略略）五五个个以以上上等等级级对对於於管管理理层层来来说说可可能能太太多多，难难于于管管理理50个部门中，每个部门都有10名高级经理人员行政管理人员每个部门独立管理其员工，管理方式也不同7业业务务战战略略决决定定所所需需人人才才的的类类型型客客户户服服务务代代理理机机构构乐於与人合作外向可承担责任并有主动性能学习和准确运行信息量大的程序前前线线督督导导员员所所需需人人才才与客户服务代理机构相同，此外有领导特性（勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等）人事管理技能业业务务战战略略一贯性、准时送货卓越的客户服务全面服务所所需需的的能能力力完善的后劝运作与客户打交道时友好并乐於相助产品/服务革新跟踪信息成成为为最最好好的的经经营营者者（而而并并非非收收费费最最低低廉廉的的）8公公司司的的业业务务状状况况还还影影响响到到所所需需人人才才的的数数量量，而而这这又又对对战战略略选选择择和和人人力力资资源源管管理理流流程程的的设设计计起起到到决决定定的的作作用用销销售售人人员员的的数数量量远远远远不不够够需需改改变变招招聘聘和和其其它它流流程程聘用有经验的人才（传统做法是自己培养）制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才加速在内部培训，使员工更快地胜任工作更严厉地规划招聘和面试通过前线经理的个人网络关系来寻找候选人，而不是到校园招聘今今后后三三年年销销售售额额可可增增长长10-12%10-12%2,0001002003005002,5002,8002,900银行业务举例1995年实际数字96年目标97年目标98年目标希望人员流动不希望的人员流动内部聘用外部聘用9三三个个战战略略性性选选择择从从根根本本上上界界定定了了人人才才战战略略聘聘用用个个人人短短期期效效益益自自己己培培养养团团体体长长年年成成就就的的里里程程碑碑业务的性质明显地决定了作何种抉择所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什麽级别？

@#@如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移以个人或团体为重点，但需保持适当的平衡争争取取人人才才工工作作和和权权责责绩绩效效量量度度10获获取取人人才才的的战战略略应应根根据据人人才才需需求求和和可可获获得得性性经经常常进进行行调调整整招招聘聘自自己己培培养养广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失引入新血液、新理念建立卓越业绩的新标准能迅速增加数量或改变技能具丰富经验的人才数量可能有限新加入的员工对于公司的目标、价值观和文化可能较难融合市场上有现成的所需技能人才竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变（中断、快速增长等）高效、流动性高的劳动力市场，个人可以推销其技能组织的凝聚力和协调不十分重要特特点点优优点点缺缺点点和和局局限限性性适适用用情情况况招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，人才