部门岗位职责的设计与管理PPT资料.ppt

部门岗位职责的设计与管理PPT资料.ppt

《部门岗位职责的设计与管理PPT资料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《部门岗位职责的设计与管理PPT资料.ppt（58页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

如何提高专家的收入和对专家的重视程度，创造个人发展机会。

如何在专家组织中产生一致的观点。

如何为组织设计管理结构。

如何保证高层管理人才的供应、培训和考核构成有效组织的元素清楚明晰的长期规划长期规划。

具体的任务、目标和完成任务的策略具体的任务、目标和完成任务的策略。

一套价值体系一套价值体系，该体系强调业绩、生产率、质量、客户服务、团队合作和灵活性等因素。

从上至下的强有力的领导。

强大的管理队伍。

干劲十足的、负责任的、熟练的和灵活的员工队伍。

通过有效的团队合作，使利益冲突得到良好控制。

由革新和发展带来的持续的压力。

对机会和威胁的快速反应能力。

管理变动并在变动中崛起的能力管理变动并在变动中崛起的能力。

好的财政基础以及管理会计和成本控制的良好体系好的财政基础以及管理会计和成本控制的良好体系做健康有效的组织整个组织和其重要分支机构及每个雇员都在为了目标的实现而工作。

功能决定形式困难、任务或项目决定了人力资源的组织形式。

决策在靠近信息来源的地方作出。

主管人员的收入不仅取决于短期赢利和生产业绩，还取决于组织是否发展壮大及能否创建高效的工作团队。

平级间及上下级间的沟通不被曲解。

开诚布公的人际关系。

在个人和工作团队之间的利益冲突最小化。

在任务和项目计划上可以存在冲突（观念撞击）但在人际关系上尽可能减少内耗。

对管理者的要求管理者必须成为一名精通变化的人帮助并引导组织、管理层及所有员工管理，利用并战胜变化。

“最重要的不是如何划分责任，而是如何最重要的不是如何划分责任，而是如何将人们集合到一起实现新的追求将人们集合到一起实现新的追求。

”新经理的五大“软肋”-照镜子忽软忽硬，不会激励与管理下属被下属牵着走固执、不接受意见推过揽功“男管男，女管女”&

”夹心饼干”标杆：

业绩优异组织的特征高层管理者的主要目标应放在业绩及用以实现业绩的团队上。

有很强的敬业精神，这种敬业精神使员工愿意接受并追求提高业绩的挑战，正是这种挑战建立了有效的团队。

为了保持这种敬业精神，他们为客户提供优质的产品。

这就反过来为公司带来了可观的利润，并为雇员带来了个人发展机会和高收入。

标准整个组织和其重要分支机构及每个雇员都在为整个组织和其重要分支机构及每个雇员都在为了目标的实现而工作了目标的实现而工作。

功能决定形式功能决定形式困难、任务或项目决定了人困难、任务或项目决定了人力资源的组织形式力资源的组织形式。

决策在靠近信息来源的地方作出决策在靠近信息来源的地方作出。

经理的主管人员的收入不仅取决于短期赢利和经理的主管人员的收入不仅取决于短期赢利和生产业绩，还取决于组织是否发展壮大及能否生产业绩，还取决于组织是否发展壮大及能否创建高效的工作团队创建高效的工作团队。

平级间及上下级间的沟通不被曲解平级间及上下级间的沟通不被曲解。

开诚布公的人际关系开诚布公的人际关系。

在个人和工作团队之间的利益冲突最小在个人和工作团队之间的利益冲突最小化。

客户导向客户导向问题解决导向问题解决导向团队策略团队策略持续的建设持续的建设技术负责人技术负责人明确任务架构质量控制个人贡献教练教练管理者角色组织设计原则统一指挥原则合理的管理幅度原则：

124管理幅度受管理机构的层次高低、面对问题的种类、管理人员才能和上级领导授权程度等的影响。

管理机构层次越高，管理的幅度应该相对较小，因为比较复杂的重大问题往往集中在高层，高层领导人直接领导的人员不宜过多，而基层多属日常事务，则基层领导人可以多领导一些人员专业化原则：

职能式、区域式适当的管理层次原则：

34效率原则组织形成三部曲定战略搭班子：

形成组织搭班子：

形成组织带队伍-柳传志企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。

“搭班子”第一步按关键业务流程设计大小班子（岗位）大班子：

公司级框架，举例：

三全区域公司小班子：

部门框架，举例：

财务分析：

公司的关键业务流程有两个：

一是围绕着向客户提供产品与服务的流程；

二是产品的生产流程。

所以也就这两个流程安排了分管不同流程的负责人问题：

成品库属于哪个流程，应该在哪儿？

“搭班子”第二步按信息流程把岗位串起来上下：

管理与被管理（职级）左右：

协作（没有属辖关系）问题：

“双重管理”的岗位如何串？

原则：

管理权限与专业权限分开困难：

能泾渭分明吗？

“搭班子”第三步：

岗位设计做什么？

怎么做？

有什么做什么？

岗位设计：

做什么做什么？

故事1：

炮手岗位从4人变成了3人故事2：

大李、老李和小李故事3：

裁缝的没落做岗位的bom表：

材料清单岗位名称职责使命主要工作内容上级对象下属编制任职资格绩效指标权限-职位说明书（表单）做什么的铁则：

不因人而设岗：

上级能力因素？

考虑环境的变化：

尤其是工具变化带来的影响趋势：

专业化，外包外包是组织专业化的趋势，是组织保留核心竞争力的手段，外包有两层含义：

组织与组织之间的关系，组织内部部门之间的关系。

问题：

1精兵简政为何越简越多？

2SAP带来的变化？

怎么做横向工作设计：

按工作性质难度或流程上下游区分，同级同类的归在一起纵向工作设计：

纵向工作量会增加个人在计划、实际工作和检验工作方面的职责上述分类对团队岗位（班组）也适用怎么做：

三化二变一不动三化：

标准化、书面化、规范化制度流程作业指导书二变：

变技术、变形式：

更快更好更高一不动：

“铁打的营盘流水的兵”问题：

领导变了什么都变了岗位设计：

有什么做什么权责对等原则权责对等原则：

责权对等即在给予员工一：

责权对等即在给予员工一份工作职责的同时也授予员工相应的权限，份工作职责的同时也授予员工相应的权限，以保证员工有足够的权限去协调复杂的人以保证员工有足够的权限去协调复杂的人事关系，完成职责范围内的工作。

有责无事关系，完成职责范围内的工作。

有责无权将妨碍正常工作的进行。

权将妨碍正常工作的进行。

接下来的事情人岗匹配按照岗位和任职者的条件进行职务分配职务分配三要件安排部属之前部属所具备的条件部属所具备的条件担任工作的条件担任工作的条件知识知识技能技能态度态度知识条件知识条件技能条件技能条件态度条件态度条件德、勤、技、龄、意德、勤、技、龄、意岗、质、期、标岗、质、期、标能能力力资资格格条条件件匹配匹配分配工作责任分配工作责任澄清责任澄清责任期望期望/要求要求理理解解沟通沟通承诺承诺接接受受职责分配与澄清应遵循：

指挥一致性原则每位部属只有一位主管下达命令及每位部属只有一位主管下达命令及监督监督每位部属只向一位主管报告每位部属只向一位主管报告组织中组织中,下达命令及报告都应遵循组下达命令及报告都应遵循组织指挥系统织指挥系统尊重每一个人的职位、责任尊重每一个人的职位、责任让每一个人都能专心的完成他的工作让每一个人都能专心的完成他的工作职务优化-职务再设计指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务资格要求的行为。

也是一种改善员工工作和激励的管理手段优化时机1、职务设置不合理：

轻重不均，有忙有闲2、企业计划进行管理改革3、员工工作效率下降：

指员工已经对现有职务没有兴趣或新鲜感优化原则充分考虑技能的多样性；

充分考虑任务的完整性；

要向员工阐明每项任务的意义；

要设置职务反馈环节。

优化种类1、工作轮换：

工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。

不是所有岗位都可以轮换的2、工作丰富化：

也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。

3、工作扩大化：

工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。

4、以员工为中心的工作再设计：

它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。

在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。

第二部分：

应用篇举例介绍工作团队的形成与优势戴明圈质量管理团队关于授权建立高绩效的组织传统组方式：

三全的工段设计这种编组方式，是由本世纪初以泰勒所创原则为基础演变而来的。

即将工作划分为许多小项目，为每一个工人指定一项专业性任务。

尽量减少每一个职位所负的责任，以便管理控制。

按个人绩效分别计算工人的薪资。

品质管制则属于另一项职务。

编组变式-teamwork混合式编组方式-非管理团队举例：

英国由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小组。

他们的工作除里了挖掘坑道和煤块外，还包括品质管制。

既承包了有关全部工作；

工资也由大家共享和分配。

每个小组都有一套“自治制度”，足以作为内部管制。

有时混合式编组是逐渐形成的，有的编组甚至需要长达18个月的时间。

混合式编组的特点1、一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。

在选择时，一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、年龄等。

2、组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是由工作群体的习惯和规则所产生的。

3、工作小组的领导人实际上成为小组的“代表人”。

小组长也和大家一样，参加工作和担负工作的责任。

4、每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑到下一步他人的工作。

案例：

美国某公司仪表装配的工作编组案例：

美国某公司仪表装配的工作编组1、各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质等问题由群体负责，成为群体的一种内部管制系统。

2、各小组对工人的工作分配，都以其工作技能为基础。

3、由群体自己监督群体成员的绩效。

4、工作小组的主管的任务，是充当一个技术专家、一个顾问或一位老师，是一个协助群体解决问题和挖掘原因的人。

而且一般是在群体要求的情况下，主管才执行其任务。

主管并不负责传统意义上的指挥、管制、制定标准或执行工作记录等任务，也不对群体施加任何改进压力。

案例分析1、案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。

其中内部成员都有工作上的相互依存性。

群体少则7、8人，多则41人。

群体成员个人技能差别较大。

2、群体的主要工作都是一个有意义的单元。

成员都能了解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。

群体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。

因而成员可以获得“社会人”的内在报酬。

3、每个“次系统”都有很高程度的自治。

案例中的工作群体的组织方式、工作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决定。

4、领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方面的协助、支持和指导。

在新的工作编组中，主管没有“任务压力”的逼迫和驱使的感受。

优势：

高绩效提高员工的积极性