绩效考核指标的设计PPT格式课件下载.ppt
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1.等级等级描述法：
描述法：
对被考评者的工作成果或工作履行情况用数据或事实进行分级定义和评价。
2.预期描述法：
预期描述法：
是对被考评者工作要达到的预期标准进行界定，然后根是对被考评者工作要达到的预期标准进行界定，然后根据实际完成情况同预期标准的比较（是否高于预期），进行评价。
据实际完成情况同预期标准的比较（是否高于预期），进行评价。
3.关键事件法：
关键事件法：
是对被考评者工作中的关键事件制定相应的计分是对被考评者工作中的关键事件制定相应的计分标准，对被考评者的工作业绩情况进行评价。
标准，对被考评者的工作业绩情况进行评价。
（二）定量指标考核方法：
定量指标能够比较真实的反映被考评者的绩效水平，能够帮助企业管理者发现企业运营和管理过程中存在的问题，是现代企业最常用的考核方式之一。
1.百分比率法：
百分比率法：
用关键绩效指标的实际完成值除以标准值，计算出用关键绩效指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比，然后乘以权重分数，得出实际考核值。
百分比，然后乘以权重分数，得出实际考核值。
2.层差层差法：
法：
不对关键绩效指标的实际完成值进行精确的计算，而是按照区间进行划分，与区间的分数相对应进行计算。
3.加减分考核加减分考核法：
是一种零权重的考核方法，它所设定的考核指标项目在考是一种零权重的考核方法，它所设定的考核指标项目在考核周期内不一定发生，一旦发生，将按照事先的标准进行加减核周期内不一定发生，一旦发生，将按照事先的标准进行加减分操作。
分操作。
4.非此即彼法非此即彼法针对强制性指标：
针对强制性指标：
要么满分要么零分5.说明法：
说明法：
是针对绩效评估中可能出现的多种情况进行说明，并且设定出各种情况对应的计分方法。
此法一般在无法有效使用上述几种考核方法时使用。
定量指标的误区误区区1量化才能管理好量化才能管理好误区区2指指标越精越精细越好越好误区区3指指标应面面俱到面面俱到企业发展目标中有一部分无法用量的指标来评价，若勉强、轻率地量化，可能会违背量化管理的初衷，因此也就可能将员工的工作引入错误的方向企业作为一个整体的、系统的组织，在考核中要考虑到自身的远、中、近期目标。
若定量指标设置过于细化，易造成中、长期目标要么缺失，要么发散，最终越偏离发展方向定量指标体系不要求全面、完整，因为指标之间的内涵和外延可能会有交叉、重合的部分。
因此，指标不在于多么全面、细致，而在于聚焦、有效，在于是否强化了所需的员工行为，并将员工行为引向正确的方向三.考核指标量化方法
（一）用数字量化：
（一）用数字量化：
数数字字量量化化数量或数额百分比频率如销售额、利润额、产量、产值如计划完成率、达成率、差错率如次数、周转速度此外此外1.工作量：
销售额、产量、计划完成率工作量：
销售额、产量、计划完成率2.工作质量：
合格率、完好率、通过率工作质量：
合格率、完好率、通过率3.工作效率：
劳动生产率、及时率工作效率：
劳动生产率、及时率4.业务管理：
达成率、完成率业务管理：
达成率、完成率5.员工管理：
投诉率、出勤率员工管理：
投诉率、出勤率
（二）用质量量化：
（二）用质量量化：
衡量企业各项任务成果及工作的精确性、优越性和创造衡量企业各项任务成果及工作的精确性、优越性和创造性。
如：
准确度、满意度、通过率、达标率、合格率、创新性。
准确度、满意度、通过率、达标率、合格率、创新性、投诉率等。
性、投诉率等。
（三）用成本量化：
成本节约率、费用控制率、投资回报率、折旧率等。
还可细分为采购、生产、质量、物流成本等。
（四）用时间量化：
如如“必须在必须在2小时内排除故障小时内排除故障”。
（五）用结果量化：
如销售额、利润总额等。
（六）用行动量化：
对不能量化的考核项目，可以将其流程化或行为化（适对不能量化的考核项目，可以将其流程化或行为化（适用于职能部门）。
用于职能部门）。
11数字、2成本、3结果、4时间、5质量3425制定绩效指标时还应注意：
制定绩效指标时还应注意：
确定个人确定个人/部门业务重点。
确定哪些因部门业务重点。
确定哪些因素与公司业务相互影响。
素与公司业务相互影响。
确定业务标准。
定义成功的关键要素，确定业务标准。
定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段满足业务重点所需的策略手段。
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
是否达到的实际因素。
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