绩效管理(清华)第6章PPT推荐.ppt

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即使对行为表现的评价一致，行为背后深价；

即使对行为表现的评价一致，行为背后深层次的原因不同的人掌握的信息也是不一样的。

层次的原因不同的人掌握的信息也是不一样的。

管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。

因此管理者和员工进行绩效沟通，对员极性。

因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的。

工的绩效表现达成一致看法是非常重要的。

4二、绩效反馈面谈使员工正确认识自己的绩效每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己的每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己的长处和短处。

当员工做出成就时，希望获得管理者的长处和短处。

当员工做出成就时，希望获得管理者的肯定，绩效反馈面谈的一个很重要内容就是肯定员工肯定，绩效反馈面谈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。

有的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。

有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。

而知道如何发展自我。

人无完人，绩效提升无止境。

作为一个称职的管理者，人无完人，绩效提升无止境。

作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议。

促使员工的绩效进一步提升是绩效提出意见和建议。

促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。

一般来讲，员工不考核面谈过程中同样重要的内容。

一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议。

出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议。

5三、绩效反馈面谈保证绩效考核的公开公正性绩效反馈面谈可以使员工相信绩效考核是公平、绩效反馈面谈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。

反馈面谈可以促使管理者认真对核的真实性。

反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。

考核。

6四、制订绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标在员工和管理者双方对绩效评定的结果达成一致意见在员工和管理者双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效考核面谈中一同制订后，员工和管理人员可以在绩效考核面谈中一同制订绩效改进计划。

员工可以提出自己绩效改进计划并向绩效改进计划。

员工可以提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；

管理者和员工应该充分管理者提出需要的资源支持；

管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。

划。

绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订利结束意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始。

因此上一周期的绩效考核面谈经常和下一周的开始。

因此上一周期的绩效考核面谈经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。

管理者与员工可以期的绩效计划制定面谈同时进行。

管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。

制定下一绩效期间的绩效目标。

7第二节绩效反馈面谈的准备在许多建立规范化的绩效管理制度的企业中，在许多建立规范化的绩效管理制度的企业中，绩效考核之后进行的绩效反馈面谈就是一种正绩效考核之后进行的绩效反馈面谈就是一种正式的绩效沟通。

当然在另外一些企业中，绩效式的绩效沟通。

当然在另外一些企业中，绩效考核后的绩效反馈面谈并没有得到足够的重视。

考核后的绩效反馈面谈并没有得到足够的重视。

但实际上，如果缺少将评价结果和管理者的期但实际上，如果缺少将评价结果和管理者的期望传达给被评价者的环节，我们就无法实现绩望传达给被评价者的环节，我们就无法实现绩效评价和绩效管理的最终目的，而要实现这个效评价和绩效管理的最终目的，而要实现这个环节的最重要手段就是绩效反馈面谈。

环节的最重要手段就是绩效反馈面谈。

8一、绩效反馈面谈的目的1.使员工清楚主管对自己工作绩效的看法2.让员工认识到自己的成就和优点3.指出员工有待改进的方面4.协商下一绩效管理周期的绩效目标和改进点9二、绩效反馈面谈前的准备

（一）主管人员应该做的准备1.选择适宜的时间选择适宜的时间2.选择适宜的场所选择适宜的场所3.提前通知好下属提前通知好下属4.准备面谈的资料准备面谈的资料5.对面谈可能出现的情景的准备对面谈可能出现的情景的准备6.计划好面谈程序计划好面谈程序7.计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈

（二）员工应该做的准备1.填写自我评价表填写自我评价表2.准备好个人的发展计划准备好个人的发展计划3.准备好向主管人员提出的问题准备好向主管人员提出的问题4.将自己的工作安排好将自己的工作安排好10三、掌握面谈的十大原则1.建立并维护彼此之间的信任2.清楚说明面谈的目的和作用3.鼓励员工多说话4.注意全身心的倾听5.避免对立和冲突6.集中于未来而非过去7.集中在绩效，而不是性格特征8.找出待改进的地方，制定具体的改进措施9.该结束时立刻停止10.以积极的方式结束面谈11第三节绩效反馈面谈的过程一、绩效反馈面谈中的SMART原则1.SSpecific直接具体原则直接具体原则2.MMotivate互动原则互动原则3.AAction基于工作原则基于工作原则4.RReason基于原因原则基于原因原则5.TTrust相互信任原则相互信任原则12二、绩效反馈面谈中的反馈技巧1.对绩效结果进行描述而不是判断2.正面评价的同时要指出不足3.要注意聆听员工的声音4.避免使用极端化字眼5.通过问题解决方式建立未来绩效目标13三、绩效反馈面谈过程中的批评技巧1.宽以待人2.从观点一致的问题谈起3.批评也要注意员工的面子4.因人而异5.对事不对人6.不要翻旧账7.批评员工，也批评自己8.要批评，也要表扬9.以理服人，不可以权压人10.批评以信任为本案例6-1绩效反馈面谈示例14第四节如何与不同类型的员工进行绩效反馈面谈在绩效反馈面谈时，管理者会遇到各种各样的在绩效反馈面谈时，管理者会遇到各种各样的员工，所以应根据不同员工的不同特点与他们员工，所以应根据不同员工的不同特点与他们进行交流和沟通。

进行交流和沟通。

15一、具有防御心理的员工无论是在何种情况下，理解并解除这些防御心无论是在何种情况下，理解并解除这些防御心理是一种很重要的面谈技巧。

关于这一点，美理是一种很重要的面谈技巧。

关于这一点，美国心理学家摩特默国心理学家摩特默弗因伯格提出了以下几点弗因伯格提出了以下几点建议。

建议。

认识到防御心理是一种很正常的心理。

永远不要攻击一个人的防御心理。

推迟行动。

认识到自己的局限性。

16二、优秀的员工当与一名优秀的员工面谈时，要注意以鼓励为主。

优当与一名优秀的员工面谈时，要注意以鼓励为主。

优秀的员工一定是在其职责范围内工作得很好，并且有秀的员工一定是在其职责范围内工作得很好，并且有很多别的员工所不具备的优点，所以一定要首先对员很多别的员工所不具备的优点，所以一定要首先对员工的优秀表现加以认可，并多了解一些他做得好的方工的优秀表现加以认可，并多了解一些他做得好的方面，以便在其他员工身上推广。

另外，优秀的员工往面，以便在其他员工身上推广。

另外，优秀的员工往往有比较强烈的个人愿望，在绩效反馈面谈时可以花往有比较强烈的个人愿望，在绩效反馈面谈时可以花多一些时间了解员工的未来发展设想，有时候，管理多一些时间了解员工的未来发展设想，有时候，管理者和员工可以一同制订未来的发展计划。

最后要注意者和员工可以一同制订未来的发展计划。

最后要注意的是，优秀的员工往往比较自信，对提升和加薪等事的是，优秀的员工往往比较自信，对提升和加薪等事情也会觉得在自己应得的范围内。

在这种情况下，管情也会觉得在自己应得的范围内。

在这种情况下，管理者就应该谨慎对待，不应轻易做出加薪或晋升的承理者就应该谨慎对待，不应轻易做出加薪或晋升的承诺。

诺。

17三、一直无明显进步的员工有的员工绩效总是停滞不前，没什么明显有的员工绩效总是停滞不前，没什么明显的进步，对待此类员工应怎样进行绩效反的进步，对待此类员工应怎样进行绩效反馈呢？

应分析一下员工绩效没进步的原因馈呢？

应分析一下员工绩效没进步的原因可能是什么。

一般来说有以下几点。

可能是什么。

员工个人动机问题。

当前的职位并不适合他。

其他的个人困难。

18四、绩效差的员工管理者可能都会有这样的感觉：

与那些绩效比管理者可能都会有这样的感觉：

与那些绩效比较好的员工进行面谈是件很愉快的事情，相反，较好的员工进行面谈是件很愉快的事情，相反，和那些绩效差的员工进行绩效面谈却是件令人和那些绩效差的员工进行绩效面谈却是件令人头疼的差事。

绩效差的员工通常很难面对一个头疼的差事。

绩效差的员工通常很难面对一个很差的分数的事实，但管理者却要让他们不得很差的分数的事实，但管理者却要让他们不得不面对。

有的绩效差的员工可能会比较自卑，不面对。

有的绩效差的员工可能会比较自卑，认为自己一无是处；

有的绩效差的员工可能认认为自己一无是处；

有的绩效差的员工可能认为自己并不差，因而在绩效面谈时就会与管理为自己并不差，因而在绩效面谈时就会与管理者发生冲突。

对待绩效差的员工，要注意的一者发生冲突。

对待绩效差的员工，要注意的一点就是：

一定要具体分析绩效差的原因，不要点就是：

一定要具体分析绩效差的原因，不要一概而论。

一概而论。

19五、年龄大、工龄长的员工有些年龄大、工龄长的员工，曾经为组织做出了很大有些年龄大、工龄长的员工，曾经为组织做出了很大的贡献，而现在可能对一些新技术、新知识掌握得比的贡献，而现在可能对一些新技术、新知识掌握得比较慢，因此绩效可能不高。

这些员工可能会有各种想较慢，因此绩效可能不高。

这些员工可能会有各种想法，比如一些年轻员工业绩比他们好，提升比他们快，法，比如一些年轻员工业绩比他们好，提升比他们快，他们就会感