行政人事培训PPT格式课件下载.pptx

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2、个人6s执行情况；

证照、印章管理1、是否专人管理；

2、证照有无破损；

计划管理1、计划总结的真实性；

2、计划目标的可衡量性；

3、计划目标的关联性；

4、计划目标的可达到性；

5、计划总结的延续性工作板块工作板块工作项目工作项目工作要求工作要求资产管理固定资产管理1、台帐是否健全（电子、手工、汇总表、类别、部门）；

2、帐实是否相符；

3、闲置或弃用资产是否及时按流程处理、残值回收是否规范；

4、易耗物资的浪费情况和是否规范管理（入库、发放或领用登记、定额、可回收物资利用和节约措施采用）；

5、资产责任人是否落实工作板块工作板块工作项目工作项目工作要求工作要求安全管理仓库门窗、墙板：

结构/锁具结构牢固/人走关门/用钥匙反锁/两道门钥匙分开保管；

线路电话及报警器等连接线路隐蔽安装/探头有效覆盖/减少误报/密码定期更新/减少人员调整频次/下班设防；

用电设备（空调、电脑、照明）：

线路/开关布线合理/连接牢固/避免线路裸露/合理使用（避免空调同时最大用电量使用）；

消防栓（灭火器）：

仓库/有效期放置位置正确/数量合理/有效期定期检查/操作培训/专人负责；

人员:

调动、离职交接入职、调动、离职交接按公司规定对固定资产、商品、密码进行详实办理/人员档案真实性检查及存档/意外伤害防范；

信息安全意识加强，职业道德加强安装结构牢固/连接件防锈处理；

人力资源六大模块人力资源六大模块一、人力资源规划二、人员招聘与配置三、培训开发与实施四、绩效考核与实施五、薪酬福利六、员工关系管理一、人力资源规划一、人力资源规划1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；

6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管二、招聘与配置二、招聘与配置1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施三、培训和开发三、培训和开发1、理论学习，2、调查与评估，3、培训与发展，4、需求评估与培训，5、培训建议的构成，6、培训、发展与员工教育，7、培训的设计、系统方法，8、开发管理与企业领导；

开发自己和他人，四、绩效管理四、绩效管理1、绩效管理准备阶段，2、应用开发阶段，3、实施阶段，4、考评阶段，5、总结阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。

五、薪酬福利管理（补偿、激励和收益）五、薪酬福利管理（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。

六、劳动关系六、劳动关系1、劳动合同法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）人力资源计划职务说明书招聘计划招聘计划时间岗位人数任职资格招招募募了解市场发布信息接受申请选选拔拔初步筛选笔试面试其他测试录录用用作出决策发出通知评评价价程序技能效率招聘的程序招聘的程序内部招聘外部招聘J了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作J使组织培训投资得到回报J选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限L“近亲繁殖”L可能造成内部矛盾L进入角色慢L了解少L可能影响内部员工积极性招聘途径招聘途径招聘途径招聘途径招聘途径招聘途径招聘途径招聘途径nn内部招聘内部招聘内部招聘内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备来源来源方法方法招聘途径招聘途径招聘途径招聘途径nn外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘F推荐F未经预约而来的人F就业机构F行业协会和联合会F学校F其他公司F广告（媒体选择电视、报纸）网站网站招聘（搜才、银河）F现场招聘来源来源方法方法M把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者M扩大组织内的职业机会M公司能提供可供选择的工作安排M提供就业安全感M有效的同化nn如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员员员员技巧技巧技巧技巧J知识、技能和能力知识、技能和能力J人格、兴趣和偏好人格、兴趣和偏好nn依据：

求职者信息依据：

求职者信息J外向外向J稳重稳重J随和随和J真诚真诚J对经历的坦率对经历的坦率五种主要的品格类型五种主要的品格类型五种主要的品格类型五种主要的品格类型录用录用录用录用甄选甄选甄选甄选nn收集求职者信息的技术收集求职者信息的技术收集求职者信息的技术收集求职者信息的技术l申请表l书面考试l工作模拟l评价中心l面试l体格检查录用录用录用录用甄选甄选甄选甄选l作用作用：

初始阶段筛选工具。

l内容内容：

过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等l要求要求：

只能要求申请人填写与工作内容有关的情况l问题问题：

精确性l注意注意：

避免非法的或不适宜的问题nn申请表申请表申请表申请表信息收集技术信息收集技术信息收集技术信息收集技术申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表J直接了当J结构完整J限制了不必要的内容J易于评估L封闭式，限制创造性L制定和分发费用较贵个人简历J开放式：

有助创新J允许申请人强调他认为重要的东西J允许申请人点缀自己J费用较小，容易做到L允许申请人略去某些东西L可以添油加醋L难以评估申请表申请表申请表申请表nn面面面面试试试试信息收集技术信息收集技术信息收集技术信息收集技术z评估应试者干好工作的能力z评估应试者是否适合担任这个工作z实事求是地预先介绍工作情况z宣传工作z完成对应试者的剖析面试的真正目的面试的真正目的面试的真正目的面试的真正目的面试的影响因素面试的影响因素面试的影响因素面试的影响因素M第一印象（首因效应，仓促结论）M对比效应M晕轮效应M负面效应M面试者缺乏工作的相关知识M雇佣的压力M非言语行为的影响面面面面试试试试面面面面试试试试l仅限于与工作有关的内容l面试者经过训练，能够客观地评价行为l按一套具体规则进行l使面试规范化l如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。

审查个人简历和申请表时，主要注意：

与工作要求相符的关键词；

反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；

在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。

编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者面试的规范化面试的规范化面试的规范化面试的规范化如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效与行为有关的问法与行为有关的问法z举一个当你的例子。

z讲述一下你的具体例子。

z你有过的经历？

讲述一下这样的经历。

与行为无关的问法与行为无关的问法M你对有何看法？

M如果你会怎样做？

M。

如果是你，你也许会怎样做？

”n假设：

一个人的过去行为最能预示其未来的行为n提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答n避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效n与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效v招聘信息发布v填写申请表，初步筛选v笔试v面试（第一次、第二次）v其他测试v录用决策v通知录取者和落选者人员招聘的一般程序人员招聘的一般程序人员招聘的一般程序人员招聘的一般程序程序设计程序设计程序设计程序设计人员招聘的后续工作人员招聘的后续工作人员招聘的后续工作人员招聘的后续工作新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？

由谁接待和照顾新雇员？

由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？

是否有必要安排培训？

包括对企业及其产品、政策和制度的了解。

能否提供培训课程？

如果能的话，在什么时候、由谁安排？

有无最新的岗位描述？

它能否作为初级指导？

如果必须修改，新雇员如何参与修改？

责任明确吗？

如何制定工作目标？

什么时候由谁制定？

由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？

直接管理者、选拔人还是其他什么人？

招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理培训与开发培训与开发34企业核心竞争力绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利培训开发培训开发岗位设计岗位设计人力规划人力规划人才招聘人才招聘员工沟通员工沟通最佳资最佳资源供给源供给最佳绩最佳绩效产出效产出最佳人力最佳人力资源配置资源配置企业核心竞争力35为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长人们对组织学习的兴趣日益增长。

许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要企业竞争的本质是人的竞争：

据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；

几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；

企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：

对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：

36公司三大开发系统人才开发系统人才开发系统产品开发系统产品开发系统事业开发系统事业开发系统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProductDevelopment37现代人力资源管理的三个焦点让人们更加努力地工作让人们更加努力地工作让人们更加聪明地工作让人们更加聪明地工作让人们为未来而工作让人们为未来而工作38q培训概述q培训需求分析q培训计划q培训实施q培训效果评估今天的话题39培训与开发的概念培训的目的培训企业向员工提供工作所必须的知识与技能的过程；

开发依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发进行系统设计与规划的过程。

两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。

n让员工掌握更广泛的技能，适应不断变化的组织需求与客户