薪酬体系设计方案-能源-王胜军PPT资料.ppt

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工资体系需要解决的重点问题：

内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性阶段工作回顾：

阶段工作回顾：

阶段阶段内容内容阶段阶段时间时间4？

4？

典型岗位典型岗位/人员人员评估评估典型岗位等典型岗位等级表级表薪酬方案整薪酬方案整体设计体设计典型岗位典型岗位工资设计工资设计所有人员所有人员薪酬设计薪酬设计5？

1、薪酬体系概述2、薪酬体系设计方案3、过渡实施现状构成：

现状构成：

固定工资固定工资保证收入奖金/红包薪酬总额分析分析:

谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。

现有薪资结构分析表（现有薪资结构分析表（2010年人员为例）年人员为例）分析分析:

薪酬结构中为固定收入，业务人员尚未明确绩效奖励。

项目项目样本数样本数年固定收入年固定收入/年总收入年总收入（实际比例（实际比例）相关固定相关固定/总额比例总额比例备注备注高层高层3人70%中层中层1人80%专业专业/技术技术/基层类基层类1人80%业务类业务类3人60%一般类一般类4人80%新薪酬设计重点：

新薪酬设计重点：

薪酬系统设计薪酬系统设计薪酬结构优化薪酬结构优化市场定位回归市场定位回归付薪理念付薪理念薪资的构成薪资的构成薪资的构成薪资的构成：

固固定定工工资资变变动动工工资资工工资资收收入入为岗位付薪为岗位付薪（position）为个人付薪为个人付薪（person）为绩效付薪为绩效付薪（performance）政策津贴政策津贴工作职责工作职责工作难度工作难度技能要求技能要求特殊要求特殊要求饭贴饭贴车贴车贴其他津贴其他津贴学历学历个人技能个人技能对企业有用的其它技能对企业有用的其它技能任务绩效任务绩效周边绩效周边绩效3P付薪激励机制的内涵与要素激励机制的内涵与要素目标目标：

激励人才激励人才、留住人才留住人才、吸引人才、吸引人才、激发动机、鼓励行为、形成动力激发动机、鼓励行为、形成动力企业目标企业目标个人发展个人发展推动力推动力吸引力吸引力要我做要我做我要做我要做实现实现付薪理念设计：

付薪理念设计：

提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同效应，实现企业快速有质量发展。

因此，薪酬系统付薪理念：

整体协同效应，实现企业快速有质量发展。

“基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。

职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）付薪理念付薪理念付薪理念付薪理念供应链的管理者建立动态的薪酬激励结构建立动态的薪酬激励结构万人民币/年薪酬相差薪酬相差3倍！

倍！

固定工资浮动工资固定工资固定工资“绩”“效“薪酬总额5050%4.2505050%6.3超额奖金业绩奖金固定工资2.1总体薪酬水平总体薪酬水平高于目前水平高于目前水平505050505050薪酬相差薪酬相差23倍倍示例说明示例说明示例说明示例说明固定工资支出固定工资支出固定工资支出固定工资支出奖金变化依据：

企业当年的盈利情况（企业目标完成情况）目标利润内的奖金超利润目标的奖金固定工资支出变化依据：

市场整体工资水平变化情况企业的盈利情况建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入薪酬结构设计薪酬结构设计项目结构：

项目结构：

岗岗位位年年收收入入固固定定收收入入变变动动收收入入岗岗位位工工资资绩绩效效奖奖金金薪酬结构薪酬结构半半年年绩绩效效奖奖金金年年终终绩绩效效奖奖金金工资构成工资构成：

年终总收入月岗位工资12半年奖金年终奖金年年终终双双薪薪岗位系列划分及拆分比例：

岗位系列划分及拆分比例：

高层业务类非业务类高层岗位A高层岗位B高层岗位C业务A业务B业务C中层管理岗位专业岗位一般岗位75/2570/3080/2050/5060/4070/3080/2080/2085/15总经理副总经理总监内贸专员外贸专员商务专员内贸经理投资分析师总经理秘书总经理助理客服专员外贸经理项目经理人事专员投资经理会计出纳文员行政专员前台文员行政司机岗位系列划分及拆分比例：

职位分析职位描述职位评估职位序列表岗位等级表员工岗位工资等级表人员适岗性评估第一步：

岗位进入工资体系第二步：

人员进入工资等级确定流程：

工资等级确定流程：

交大交大职位评估体系职位评估体系下属人数下属类型1，人力资源，人力资源销售预算2，财务资源，财务资源授权决策3，决策与授权，决策与授权国际化专业技术4，专业资格，专业资格合作对象5，合作对象，合作对象合作界面合作功能6，合作能力，合作能力解决问题自我学习7，学习与解决问题，学习与解决问题一、职位环境一、职位环境二、职位要求二、职位要求在300家企业，5000多个岗位上进行验证，并根据企业实际进行修正，保证评估结果准确性。

岗位工资设计岗位工资设计设计概述：

设计概述：

设计理念岗位工资来源岗位工资来源：

是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付薪理念的直接表现；

岗位工资设计基础岗位工资设计基础：

是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进而形成岗位工资等级；

岗位工资确认依据岗位工资确认依据：

主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。

岗位等级设计等级范围等级范围：

以XX现有及今后发展规划、人员/组织变化等内外信息依据，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计：

等级岗位等级表（其中：

每等划分成五级）等级岗位等级表（其中：

每等划分成五级）工资等级示意图：

工资等级示意图：

企业建立管理、业务、专业等不同发展通道，鼓励员工自我发展、企业建立管理、业务、专业等不同发展通道，鼓励员工自我发展、专精所长，为组织培养各类专业技术人才专精所长，为组织培养各类专业技术人才员工发展途径营销总监贸易部经理资深业务员高级业务员中级业务员初级业务员业务通道业务通道总经理副总经理经理副经理主管员工合伙人高级分析师中级分析师分析师管理通道管理通道技术通道技术通道管理系列技术系列业务系列员工发展通道及岗位系列：

员工发展通道及岗位系列：

评估指标体系评估指标体系：

进入阶段：

是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养阶段；

发展阶段：

是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需要进一步的培养；

适岗阶段：

是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求；

稳定阶段：

是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。

成熟阶段：

是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。

人员适岗性评估人员适岗性评估阶段进入阶段发展阶段适岗阶段稳定阶段成熟阶段分数65以下65757585859090以上人员适岗性人员适岗性5等（含）以下：

等（含）以下：

成熟适岗进入发展稳定上调二级中间等级下调二级下调一级上调一级人员进入等级人员进入等级上二级上二级下二级下二级5档4档3档2档1档N1等5档4档3档2档1档N等5档4档3档2档1档N+1等适岗阶段发展阶段进入阶段稳定阶段成熟阶段人员适岗性人员适岗性6等（含）以上：

等（含）以上：

上五级上五级下五级下五级半年绩效奖金绩效奖金来源：

绩效奖金来源：

固定工资支出固定工资支出年终绩效奖金超额奖金标准奖金基数标准奖金基数年终年终KPI考核结果考核结果半年奖金半年奖金=半年标准奖金基数半年标准奖金基数f（公司绩效系数（公司绩效系数,个人绩效系数）个人绩效系数）年终奖年终奖=年终标准奖金基数年终标准奖金基数f（公司绩效系数（公司绩效系数,个人绩效系数）个人绩效系数）绩效奖金的来源：

绩效奖金的来源：

绩效奖金（半年和年终）计算绩效奖金（半年和年终）计算绩效奖金标准奖金基数绩效奖金标准奖金基数个人绩效评估系数个人绩效评估系数u标准绩效奖金基数岗位年薪数标准绩效奖金基数岗位年薪数各岗位系列拆分比例各岗位系列拆分比例u个人绩效评估系数个人绩效评估系数个人绩效评估系数个人绩效评估系数a1+部门主管绩效评估系数部门主管绩效评估系数a2整体绩效评估系数整体绩效评估系数a3说明说明：

a1是个人绩效评估系数的权重，a2是部门主管绩效评估系数的权重，a3是整体绩效评估系数的权重；

绩效奖金计算绩效奖金计算实例实例1中中层年年终奖绩效表现绩效表现奖金计算奖金计算标准年终奖金基数标准年终奖金基数=年薪13万半年度拆分比例27=3.51万绩效评估系数：

绩效评估系数：

=（个人绩效系数0.90.7集团评估系数1.20.3）=0.99年终奖金绩效奖金年终奖金绩效奖金=3.51万0.99=3.48万示例说明示例说明示例说明示例说明绩效奖金计算绩效奖金计算公司人员公司人员绩效奖金标准奖金基数绩效奖金标准奖金基数个人绩效评估系数个人绩效评估系数u标准绩效奖金基数岗位年薪数标准绩效奖金基数岗位年薪数各岗位系列拆分比例各岗位系列拆分比例u个人绩效评估系数（个人绩效评估系数个人绩效评估系数（个人绩效评估系数a1+部门主管绩效评估系数部门主管绩效评估系数a2）（公司绩效评估系数（公司绩效评估系数b1+整体绩效评估系数整体绩效评估系数b2）说明说明：

a1是个人绩效评估系数的权重，是个人绩效评估系数的权重，a2是部门主管绩效评估系数的权重，是部门主管绩效评估系数的权重，b1是子公司绩效评估系数的权重，是子公司绩效评估系数的权重，b2是集团整体绩效评估系数的权重是集团整体绩效评估系数的权重；

子公司绩效权重分布子公司绩效权重分布岗位岗位a1a1a2a2b2b2高层总经理40%副总经理100%0%30%非业务类部门经理100%0%0%专业/技术/基层70%30%0%一般人员80%20%0%业务类部门经理100%0%20%副经理/助理经理70%30%20%业务主管70%30%0%一般业务员80%20%0%子公司绩效权重分布子公司绩效权重分布岗位岗位a1a1a2a2b2b2高层总经理40%副总经理100%0%30%非业务类部门经理100%0%0%专业/技术/基层70%30%0%一般人员80%20%0%业务类部门经理100%0%20%副经理/助理经理70%30%20%业务主管70%30%0