组织架构设计与HR规划方案(培训课件)PPT课件下载推荐.ppt

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可获得的公共资源可获得的公共资源定量研究定量研究联想内部文件联想内部文件中国信息产业：

影响业界的趋势：

我们的假设从价格竞争逐步转向王牌产品/服务苹果-iMac；

康柏-iPaq；

戴尔公司的网络电脑；

IBM推出的时尚Aptiva信息产业服务多于产品质量质量质量及其对总体成本的影响产品质量、可靠性、服务互联网宽带及其所引发的传输方式的变革无线沟通方式的变革合作伙伴关系的重要性开发能够最大限度地发挥企业能力的综合模式中国-亚洲发展最快的信息产业市场中国信息产业：

我们的假设（续）使命-创造股东价值渗透到技术部门更明智的投资人以及投资建议激烈竞争WTO-戴尔、惠普、IBM、康柏等公司的机会网络新宠-新浪、搜狐、网易劳动力市场变革实力对比的变迁员工寻求高薪酬、发展前景良好、具有挑战性的机会优秀人才选择雇主员工就是客户我们对您所面临挑战的理解组织结构多重协调体制地区和产品部之间销售和市场资源配置职能平台和产品部之间信息传递速度比方说：

从客户传递到研发部和产品部的速度应当涵盖所有的对象集中结构“控制和批准”辅助职能部门在多大程度上支持产品部的工作对业务的理解是否透彻是否足以据此作出正确的决策？

我们对您所面临挑战的理解（续）组织结构（续）是否有约定俗成的内部客户思维模式“结构并非问题症结所在，是文化在作怪”同联想的目标和战略协调一致部门只关注本部门的目标，而忽视本部门如何为联想电脑公司目标作出自己的贡献如何在各产品部之间合理配置投资资源劳资关系奖励同地位、头衔和职位挂钩奖励是否起到了应有的激励作用（特别是团队合作方面）？

我们对您所面临挑战的理解（续）吸引所需的人才预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀联想具有雇佣优势吗？

其文化如何增强雇主的品牌形象？

管理人才聘雇优秀管理人员？

或从内部提拔？

留住精英或流失而留住其余人才？

成功要素-业务联想电脑公司成为中国信息产业领头羊财务收入增长，争取成为全球财富500强发展：

三年内增长四到七倍在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元化经营。

新兴业务有：

信息产业服务信息服务服务器手持设备建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并降低风险通过并购（或合资企业、合作伙伴、联盟等形式）逐步发展壮大对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入联想的业务体系成功要素-业务（续）洞察市场状况和客户需求的变化，并迅速作出反应业务、客户区划多样化重点放在中国市场有选择地参与全球市场优势地位的分销渠道高效的生产和供应流程管理保持低成本和优越的现金流量管理模式产品富有创意，以确保适应变幻莫测的市场能够吸引、激励、留住优秀人才未来三年劳动力市场就业机会增长两倍的预想意味着人才匮乏，这就要求联想电脑公司要在创立“最佳雇主”的品牌上下功夫承诺为导向承诺为导向规范为导向规范为导向现有理想细化结构细化结构集中结构集中结构现有理想团队为基本单位团队为基本单位个人为基本单位个人为基本单位现有理想底层定夺底层定夺高层定夺高层定夺现有理想定量分析：

组织机构设计原则以人员为本的以人员为本的管理模式管理模式以技术为本的以技术为本的管理模式管理模式现有理想获得承诺获得承诺确保控制确保控制现有理想承担风险承担风险避免风险避免风险现有理想定量分析：

组织机构设计原则（续）成功要素-组织结构

（1）扁平结构更清晰地阐明各个部门的角色和职责有利于部门内部协调和决策该结构能够更清晰地根据战略实施的要求划分业务单位产品和服务团体分工逐步严谨、细化细化支持并明确职能分工（研发、质控/质保、材料、人力资源等）优化销售力量-不仅限于了解所销售的产品和服务产品和服务团体的运作须在“管理集团”统一战略的引导和指挥下进行有助于塑造联想电脑公司的整体价值理念成功要素-组织结构

（2）该结构将有助于使决策的定夺层与决策的实施层尽可能地贴近在公司总部顾问组的支持下，产品和服务团体下的各辅助部门分工运作，并对团体负责。

该结构使机构的各部分易于协调促进了对现有核心业务的认识和信息共享，使新兴业务的实践和进程做到事半功倍提高反应速度缩短了机构上下层的“距离”该结构体现了最佳的机构组合实践推动机构各环节效能的提高支持连锁平台（考虑在公司总部成立进程优化顾问组）成功要素-员工团队协作通力合作共同协商员工认为团队（和联想）的利益高于一切，相信其他团队成员的能力（意味着需要具备良好的沟通技巧），并愿意同别人交流崇尚程序员工关注细节，关注质量，并时刻赶超自我，寻求更佳的做事方式以客户为中心员工清楚自己的内外部客户对象，并能够准确地把握客户的期望迅速掌握技能、进行知识交流、实现知识转化求知欲强员工愿意进行知识交流，并能够得心应手地利用公司内部非正式的交往，以取代官方团队协作的号召成功要素-员工职责和主人翁意识员工不会因多重汇报关系而无所适从员工对公司充满信心：

员工尊重联想的价值理念，注重解决问题，而非盲目批评指责、推卸责任成功要素-领导层战略思维对公司未来发展胸有成竹，并能够有效地向员工传达发展前景制定清晰的绩效期望能够预想未来发展趋势，并能够预见自身对联想的影响力创新精神建立破旧立新的环境：

鼓励员工挑战现状、提出新举措、勇于尝试并勇于突破、否定自我关注结果和行动能够找出实现不凡业绩的途径，清除制定决策的障碍，并充分把握新的机遇模范领袖在联想文化中起模范领袖作用：

果断机智，能够营造公平、团队协作的氛围成功要素-文化注重业绩和结果的文化氛围：

期望和职责清晰明确，员工协同一致强调“做好工作”的文化环境持续改进、专业水准、“联想最优”的观念深入人心强调遵循程序的文化环境，鼓励表现出色的员工积极创新知识交流和学习气氛活跃的文化环境，并能够进行有效沟通淡化地位和等级的文化环境善于接受新思想的文化氛围以事实为依据、高透明度的决策环境雇佣、提拔、营运决策允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格程序程序结果结果工作工作个人个人公司公司职业职业封闭式封闭式开放式开放式系统系统自我自我规范规范实用实用11.5-2-2.533.544.550现行文化ExistingCulture期望文化DesiredCulture2.632.553.383.782.962.182.942.982.863.92.383.2定量分析-现有文化和期望文化比较成功提示

（1）:

优势、劣势、机会、威胁模式分析考虑三年计划和成功要素阐述联想的优势是什么？

劣势是什么？

面临的主要机会是什么？

面临的主要威胁是什么？

成功提示

（1）:

优势、劣势、机会、威胁优势成功的历史以程序为导向，效率高强劲的财务状况：

赢利；

债务很低很高的利润率（毛利、营业利润）债务很低：

资产负债率对中国及其市场需求有深刻理解：

占有大约22%的个人电脑市场份额；

在亚太地区市场处于主导地位（除日本之外）能够将产品特色融入新的产品远大理想有实现目标的强烈愿望多重伙伴关系，实现核心能力投资于市场前景看好领域的能力和愿望分销程序服务中心形成一定规模，是经营业务不可分割的部分有效的应收账款和存货管理劣势劣势注重控制的等级制度延误了决策和反应能力自上而下的文化模式制约了创新精神和创造性对客户来说：

“要适应我们的需求！

”让您引以为毫的优势或许正是不够开放的原因之一国内的优势并不一定代表全球的优势企业从外部招揽人才在部门和个人职位层级上-角色、职责不明确成功提示

（2）:

优势、劣势、机会、威胁机会机会互连网和无线技术:

中国作为亚洲该技术增长最快的市场-为联想电脑公司发展成为中国新经济的弄潮儿提供了“合适的土壌”增强研发能力，推动产品更新中国生活水平逐步提高居民购买力提高（家庭有能力购买电脑）-适合联想的价格优势互联网产业为服务器带来了广阔的市场前景威胁、危险和威胁、危险和挑战挑战IT服务业务中国是否具备了规模化的IT服务产业竞争对手都是全球市场大玩家信息服务业务-中国的网络政策和法律约束在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现金流量状况良好的业务的重视程度人才缺口-特别是领导层和管理层正确的投资组合-在不同的发展阶段增加和扩大不同的业务范围日趋激烈的市场竞争-渗透于联想各个业务领域将并购企业融入联想文化或者他们只是投资战略公司企业不断的调整和适应所导致的精英流失顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域的多元组织文化需求成功提示:

团结您的员工明确统一的战略制定并明确联想电脑公司今后的发展方向根据已制定的发展方向建立有效的系统和程序着手于向新的组织机构转变管理、协调认知理念和个人的转变协调人力资源制度让员工专注于并参与进新的业务并购程序筹划如何克服并购融合的挑战统一不同的组织文化使员工专注于并参与新计划统一规范人力资源实践和制度下一步明确关键组织机构的职能和定义需要:

就组织机构的职能和对其职能考核和完善的标准达成共识细化并确定以下含义突出组织的重点任务明确责任划分和商业优先级明确各职责所需的资格认证公司文化和环境劳资关系:

人力资源战略和奖励确定试点部门就管理信息流的信息共享达成一致展望-同试点部门合作

（1）:

设计结构方案联想电脑公司联想电脑公司企业关键能力企业关键能力战略目标战略目标该部门为联想带来了哪些企业关键能力？

部门的主要职责是什么？

评价指标和职责评价指标和职责给定部门战略目标，其关键KPI是什么？

这些KPI是否充分反映了该部门为联想带来价值的主要途径？

核心程序核心程序关键活动是什么？

关键的关系有哪些？

关键的产出是什么？

角色和胜任能力角色和胜任能力为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？

正在履行这些职责吗？

在哪些方面体现？

怎样体现？

组织结构组织结构该部门结构是否同联想的组织结构相协调？

该结构是否体现了部门关键能力所要