若干国内外集团战略和业务战略案例PPT资料.ppt

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1B5.美国通用电气（美国通用电气（GE）集团的战略重组集团的战略重组2通用电气是美国历史最悠久、管理最成功的企业集团，也是目前全球市场价值最高的通用电气是美国历史最悠久、管理最成功的企业集团，也是目前全球市场价值最高的企业企业由托马斯.A.爱迪生于1878年创办伴随美国经济的高速发展和通用电气技术人员的大量创新发明，到1950年，通用电气已经成为一个拥有183000员工，117座工厂，19.6亿美元销售收入的大型企业集团六、七十年代的美国是大企业集团主导的年代，管理者相信通过兼并、重组使得集团利用各个业务之间的协调效应来取得企业的超常规发展。

@#@在这一背景下通用电气的业务领域扩展到45个，拥有350个工厂（1980年数据）自八十年代JackWelch成为CEO后，通用电气进行了一系列的改革，调整了企业的业务组合，精简了机构，使得通用电气在近二十年的时间内保持2位数的股东回报率，通用电气成为全球最有价值的企业，Welch本人也成为全球最成功的企业家1）1）Forbus1998，1999，2000,Forbus1998,1999,2000;@#@BusinessWeek2000,FinancialTimes,2000来源：

@#@通用电气公司资料3GE成功地从一个电力设备制造商转向为高技术和服务的提供商成功地从一个电力设备制造商转向为高技术和服务的提供商99年年20种种撤除多余的管理层，减小等级差别高技术和服务业制造业33.2%，服务业45.8%，售后服务16%，广播业5%只保留数一数二精干的低成本的国际性的高质量产品与服务将企业划为三个圈，只有圈内的企业可以得到资助GE的核心业务GE的高技术业务GE的服务业务世界上最具竞争力的公司81年年350种种机构臃肿，官僚主义严重，41000名员工有27000人都有不同头衔电力设备制造业服务业16.4%，制造业83.6%进入所有可能盈利的领域，居于同类市场领导地位只有：

@#@照明电力系统电力发动机投资分散，投资者不知道GE未来业务种类业务种类组织机构组织机构核心能力核心能力收入来源收入来源企业蓝图企业蓝图投资者心目中的投资者心目中的GE丢弃长期丢弃长期成为公司成为公司负担的业负担的业务务放弃了放弃了117个事个事业部和产业部和产品品购了购了160亿美元资亿美元资产产4为了改变通用电气业务庞杂，机构臃肿，增长潜力不足的毛病，为了改变通用电气业务庞杂，机构臃肿，增长潜力不足的毛病，JackWelch对通用对通用电气进行了大刀阔斧的改革电气进行了大刀阔斧的改革新的业务开拓策略：

@#@数一数二策略建立一个更为精干的通用电气重点开发服务业实行全球化营销5数一数二策略是通用电气在八十年代初的基本经营策略，也是通用电气近二十年高速数一数二策略是通用电气在八十年代初的基本经营策略，也是通用电气近二十年高速成长的关键原因成长的关键原因调整前的业务情况调整前的业务情况通用电气有43个战略业务单元，350种业务企业没有明确的业务重点，人们甚至无法回答通用电气是个什么样的企业，生产什么产品大部分业务的竞争能力有限，企业在激励的市场竞争环境中，被动的调整自己的战略保留的业务保留的业务退出的业务退出的业务通过业务组合调整，通用电气有了明确的产品范围和企业发展目标对于保留的业务，通用电气进行重点投入，尽快建立和扩大竞争优势业务发展成熟后，通用电气利用其领导地位，低成本的在相关领域进行扩张，进一步提高企业的获利能力对于不能进入行业前两位的业务，通用电气坚决退出。

@#@退出的业务甚至包括家用电器行业，当时按市场份额，名列美国市场第四位。

@#@但是由于强大的日本竞争对手，通用电气认为难以成为这一行业的领导，因此坚决撤离这一市场6GE的经营理念十分明确的经营理念十分明确只保留在行业中处于领导地位的业务只保留在行业中处于领导地位的业务坚持“数一数二”的多元化管理新战略，是公司以利润为中心的指导思想的体现从产品导向转变为服务导向，不仅为用户提供有差别的产品，而且提供无法模仿的差异化服务放弃不能在市场占领“数一数二”的企业，虽然有些曾是给GE带来辉煌的行业通过并购迅速进入所期望市场，并重视内部员工的培养，迅速成为新购企业的骨干GE的成长之路：

@#@“缩减规模”“重新构造”“改组”7通过业务调整，通用电气保留了通过业务调整，通用电气保留了15个事业部，并将其归集为核心业务，高技术业务和个事业部，并将其归集为核心业务，高技术业务和服务业务三大类服务业务三大类核心圈核心圈（巩固，强化，发展）照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备技术圈技术圈（加强R&@#@D,建立技术领先）工业电气、医用系统、材料航天、飞机发动机服务圈服务圈（扩大服务种类和服务深度）通用信用公司、信息、建筑和工程，核服务家用电器中央空调视听光缆移动通信电力传输广播站石化半导体贸易等等原有的领域原有的领域筛选后的领域筛选后的领域新的经营策略取得了成功，到新的经营策略取得了成功，到1997年，通用电气所涉足的年，通用电气所涉足的13个业务中，有个业务中，有12个占领行业第一或第二的位置个占领行业第一或第二的位置照明主要电器马达交通汽轮机承包设备工业电气医疗系统材料发动机服务8为了提高企业的盈利能力，通用电气大幅精简组织，裁减员工，降低成本，提高效率为了提高企业的盈利能力，通用电气大幅精简组织，裁减员工，降低成本，提高效率精简员工精简员工在7年的时间内，通用电气裁员10，000人通过裁员和业务重组，通用电气提高了效率，降低了成本，从而使通用电气能够与来自海外特别是日本的高质低价产品的竞争缩减管理层级缩减管理层级通用电气将企业的管理层级由911级精简为46级简洁的组织减少了企业内部的汇报环节，缩短了决策的时间，提高了效率新的组织结构也有利于集团管理层了解企业运行的真实情况，减少信息在流通过程中的损耗充分授权充分授权通过下放部分经营决策权，通用电气的事业部主管，而不再是通常的高级副总裁被授权进行大部分的经营决策通用电气同时设立的全球业绩评估部门来专门考核各业务部门的经营情况，保证在充分授权的情况下，企业的经营目标被有效落实新的决策流程大大提高了各业务部门的经营灵活性，也使得集团管理者能够更有效的进行战略管理9在大副精简组织的同时，通用电气提出无界限企业观念，加强企业内部及企业与外部在大副精简组织的同时，通用电气提出无界限企业观念，加强企业内部及企业与外部环境的沟通，提高企业的运营效率环境的沟通，提高企业的运营效率消除等级界限消除等级界限通用电气鼓励培养小企业式的管理方式，强调所有员工之间的密切合作，管理者需要深入到一线了解企业的生产销售的实际情况，减少管理者与普通工人之间的界限所有员工有机会阐述自己的观点，通用电气甚至专门组织TownMeeting鼓励所有员工提出自己对公司管理的建议消除职能部门消除职能部门之间的界限之间的界限通用电气认为外部环境的快速变化使得企业无法承担因为各个职能部门之间被动协调所带来的时间损失，因此消除职能部门之间的界限，使得不同的部门在面对环境变化时，在一开始就进行合作，提高反映速度通用电气将这一概论推广到其与供应商之间的关系，鼓励供应商参与通用电气产品的研发和销售环节消除地域界限消除地域界限消除地域界限，使得通用电气成为一家真正全球运作的企业，在全球范围内拥有同样素质的员工，提供同样质量的产品和服务，保护了通用电气的品牌并促进了其进行全球业务的开拓10通用电气认为随着技术扩散速度的加快，制造业的发展空间有限，因此服务业成为集通用电气认为随着技术扩散速度的加快，制造业的发展空间有限，因此服务业成为集团发展的重点团发展的重点服务业占集团销售额的比例服务业占集团销售额的比例亿美元亿美元进入服务领域的方法进入服务领域的方法25050070010001300服务业服务业所占的所占的比例比例制造业制造业所占的所占的比例比例年度销年度销售总额售总额直接进入服务行业，包括加大在GECapital的投入，收购投资银行，兼并NBC等手段加强对产品的服务，并将其扩展成为新的企业利润增长点，比如GEAE，通用电气的飞机引擎公司不仅制造引擎，同时提供飞机的维护和大修服务。

@#@11通用电气遵循全球化经营的原则，开拓海外市场，吸引海外优秀员工，进一步提升企通用电气遵循全球化经营的原则，开拓海外市场，吸引海外优秀员工，进一步提升企业的经营业绩业的经营业绩建立全球化的业务建立全球化的业务建立全球化的团队建立全球化的团队通用电气每年都在全球范围内招收最优秀的人才，提升企业面对全球化挑战的能力同时通用电气着力培养全球化的企业管理团队，建立的明确的目标来实现管理团队的多元化。

@#@通用电气在员工待遇方面的实行全球平等原则，从而减少在人才素质方面的地区差异。

@#@通用电气注重开发海外业务，海外业务对集团收入的贡献逐年上升海外业务国内业务12这一系列的改革措施使得通用电气成为美国最大，最成功的企业集团，公司股票价格这一系列的改革措施使得通用电气成为美国最大，最成功的企业集团，公司股票价格增长速度远远高于美国股市平均水平增长速度远远高于美国股市平均水平13B6.英国英国Reed集团集团的业务重组的业务重组14Reed集团经过数年发展，从一个高度多元化的企业集团发展成为世界范围内的最大集团经过数年发展，从一个高度多元化的企业集团发展成为世界范围内的最大的专业印刷媒体集团的专业印刷媒体集团19961986高度多元化掌握印刷媒体业全部价值链DIY领域包装及包装材料厨房系统厕所用具运行成本高，管理复杂员工40,000，1000人在总部大多数子公司经营不错，比行业利润水平高成为国际最大的印刷媒体集团，并是以下领域的领先者：

@#@消费杂志（英国第一）地区性杂志商业杂志（美国/欧洲）贸易洽谈会及交易活动书籍出版运行成本成为行业领先者，统一管理手段员工25,000，120人在总部高收益：

@#@316千万英镑（411亿人民币）高利润率：

@#@21.5%来源：

@#@公司资料15对现状分析及未来市场发展的准确预期促使对现状分析及未来市场发展的准确预期促使Reed集团作出了放弃其它领域，集中投集团作出了放弃其它领域，集中投资发展媒体领域的大胆决定资发展媒体领域的大胆决定高度多元化，并且在部分领域有很好的收益多元化带来组织、管理复杂，相对地增加了成本资金散在多的领域，对每项业务的长远发展缺少充足的投资1986年集团现状年集团现状印刷媒体领域高速增长预期对印刷媒体领域投资可获高收益投资的领域需要大量的资金行业发展分析行业发展分析将业务集中在印刷将业务集中在印刷媒体领域媒体领域16Reed公司处公司处1986年始，采取了一系列措施，将业务领域集中在印刷媒体上，并在年始，采取了一系列措施，将业务领域集中在印刷媒体上，并在1993年与市场地位领先的年与市场地位领先的Elsevier集团合并，成为世界上最大的印刷媒体公司集团合并，成为世界上最大的印刷媒体公司1986PeterParis成为Reed的CEO，对Reed的业务进行了深入的分析，制定了发展印刷媒体的新战略19861988在PeterParis领导下，Reed公司进行了业务集中，卖掉了核心业务以外的其它业务组织机构重组，减少总部人员到120人从从1988年起年起大力发展核心业务，投资各地区市场开发，使Reed扩展到整个欧洲及美洲1993Reed和ElsevierNV出版公司合并ReedElsevier成为世界上最大的印刷媒体公司业务分布在欧美各地收入278千万英镑利润高达20%1998年年收入316千万英镑（人民币4110亿）增长8%利润77.3千万英镑（人民币100亿）利润率21.5%17在长远发展核心业务的战略指导下，在长远发展核心业务的战略指导下，Reed公司放弃了短期的盈利，并忍受了改组带公司放弃了短期的盈利，并忍受了改组带来的镇痛，将出售非核心业务单元的收入用于核心业务发展来的镇痛，将出售非核心业务单元的收入用于核心业务发展发展核心业务领域发展核心业务领域19881999集中核心业务领域集中核心业务领域19861988出卖非核心业务单元（包括盈利部门）改变组织机构，减少总