联泰：打造世界级的成衣供应链.doc

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联泰：

打造世界级的成衣供应链

2004年11月的美国“时代周刊（TIME）”中，一篇题为“中国制造——从抹布到富豪”的文章十分引人注目。

这篇文章是这样开头的：

当一些疲倦不堪的成衣业零售商如PoloRalphLauren和LizClaiborne在中国南方布满沙石路的制造工厂之间奔波时，广东东莞的联泰制衣公司的15号楼象是一块他们未曾料想到的绿洲。

中国在纺织品制造方面的竞争优势往往被认为来自于他们的低廉的生产成本，但是优秀的生产制造商——联泰，却在此之上增加了价值，通过

供应链的合理化，使得他们的顾客能够更加容易地得到满足。

被时代周刊所称颂的联泰是一个什么企业？

它又是如何为著名的品牌客户创造价值的呢？

一、联泰公司

联泰国际集团（LuenThai）1965年在香港成立，至今已有40年的历史，是一家以制衣业为主的多元化经营跨国公司。

目前集团有110多家下属公司，业务遍布美国、日本、菲律宾等12个国家和地区，拥有23,000多名员工，年营业额达8亿美元。

联泰公司的创始人是现任集团董事长陈守仁先生。

陈守仁1930年出生于福建泉州的一个农村家庭，17岁到菲律宾半工读协助父亲的小布庄业务，1950年自己开始在菲律宾和香港经商，1965年他在香港创办了联泰船务贸易公司，经营日本、台湾及东南亚等地的货运及贸易业务。

70年代初移民美国并在关岛、塞班及密克罗尼西亚发展业务。

80年代时，陈守仁决定到菲律宾塞班岛建立制衣工厂。

当时菲律宾正在大力引进外资，发展自己的工业。

而塞班岛当时只有1万多人口，工业很落后。

但因为该岛已成为美国的领地，在当地聘用中国工人生产的产品可以零关税及免配额进入美国。

陈守仁抓住了这个商机，结果他的制衣、制鞋的业务蒸蒸日上。

随着业务的发展，陈守仁的经营范围不断扩大，从代理客运货物服务到酒店、建筑、保险、房地产等展开了全面的经营。

不到10年，塞班岛便从一个人迹稀少的海岛发展成为兴旺繁荣的新兴工业区和旅游热点。

随着塞班的经济成长，陈守仁成为该地区最著名的企业家，被称为“塞班王”。

从80年代到90年代，联泰的业务范围不断扩大，曾涉及到制衣、鞋业、物流、渔业、航运、信息技术、船运、空运、飞机维修及地勤服务、酒店、房地产、娱乐、保险、旅游、报纸发行、批发、食品等十几个领域。

现在，在联泰经营的众多业务中，制衣业成为其主要的也是最成功的业务。

许多其他业务也是围绕着

制衣业务展开的（见附录1联泰发展大事记）。

随着祖国大陆的改革开放，80年代以后，陈守仁怀着报效祖国的心愿多次到大陆考察，并决定在大陆投资建厂。

1998年，当陈守仁带领一批管理人员初次来东莞建厂时，举目四望，这里到处是长满野草的荒地，没有一条像样的道路，只有一些布满碎石的土路和破旧的路灯。

不但交通不便，生活条件也很差。

但陈守仁仍决定投资1.9亿港元在东莞购置了150亩地，建立了东莞联泰制衣公司，制衣工厂厂址选在距离深圳20多公里的东莞市凤岗镇。

陈守仁的子女中，长子陈亨利、次子陈伟利、三子陈祖龙三人都是在美国接受高等教育，之后到联泰公司担任高层管理者。

陈亨利80年代就开始随父亲做服装业工作，在关岛大学获得工商管理硕士，现在接替父亲任联泰集团董事兼总裁，陈伟利任联泰集团董事兼东莞联泰制衣公司首席营运总裁，三子陈祖龙为联泰集团执行副总裁，负责联泰集团的产品设计及开发、物流平台的策略执行工作。

当东莞联泰制衣公司成立后，他们都来到东莞，并在东莞制衣公司担任高级管理工作（见附录2联泰的组织结构）。

二、机遇与挑战

1998年8月，在联泰东莞厂区的一间办公室中，陈祖龙副总裁和公司高级顾问John博士正在议论着联泰未来的发展蓝图以及有关的细节问题。

这场讨论已经整整持续了一个星期。

他们把自己关在房间中，每天从早到晚讨论的都是一个话题：

联泰未来的十几年应当如何发展？

用陈祖龙的话来说，就是要“把我们想象中的未来，画一张清晰的蓝图出来”。

他们的这张蓝图所描绘的远景就是2010年的联泰。

也就是说，他们要对联泰到2010年时应该具有的状况和市场地位、以及如何实现这样的目标等提出一个明确的方案。

陈祖龙和John博士提出的设想是：

从1998年到2010年有12年，他们将12年时间划分为两个阶段：

从1998年—2005年是一个发展时期，从2005—2010是第二个发展时期。

当时，中国制衣业中企业最关心的一件事情就是出口贸易配额。

世界贸易组织（WTO）从70年代开始就按照WTO多边纺织品协议实行贸易配额限制制度，在该协议的约束下，生产成本较低的纺织品出口国家必须严格按照WTO的规定获得配额后，才能从事出口贸易。

由于这一限制，中国的服装虽然价格低、质量好，但出口仅占美国市场的12%。

但是，由于中国正在申请加入WTO，按照WTO协议，这一限制今后应当逐步减少，甚至可能完全放开。

这就给中国的服装行业提供了前所未有的发展机会。

凭借联泰的实力和过去在国外运营企业的经验，联泰在98年以前已经获得了相当数量的出口配额。

这样，尽管在东莞建厂需要大量资金的投入，但联泰对于2005年以前的稳定发展还是有充分信心的。

因为联泰在大陆投资的确具有不少有利的条件：

联泰有过去多年在菲律宾等国家开设服装加工业的经验。

大陆有丰富的劳动力资源，在中国制衣业的1800万就业员工中，绝大部分都是近年来从农村来到城市打工的农业人口。

中国的劳动力价格大约只有发达国家的1/10甚至更少，许多工人都是来自农村的年轻女性，她们既能吃苦，工作又勤奋。

而且制衣业只需要经过简单的培训就能成为熟练的工人。

这样就为联泰生产价廉物美的产品提供了很好的基础（见附录3中国成衣业的行业概览）。

但是，联泰仍然面临着很大的挑战。

除了要建设起一个现代化的制衣工厂以外，首先要回答的问题是联泰今后应当怎样发展？

他们知道：

在当今这样一个竞争激烈的社会中，联泰必须给自己准确定位，在建立一个新厂区的同时改变自己。

1998年以前，联泰的生产方式基本上是传统的大规模生产，成衣款式少而生产量大。

一个款式往往生产10万件甚至100万件，交货期也比较长，一般是在6个月到9个月之间。

但是在中国的服装业中有许多乡镇企业，它们的生产成本比联泰低得多，也可以按照客户的要求进行多品种小批量的生产。

陈祖龙说：

“如果按照当时的生产方式，联泰未来是没有竞争能力的。

未来一张100万件的成衣订单可能需要有1000个款式。

如果要保持我们的生意，工作量可能要增加一百倍，但价格却不能升高。

因此，我们不能跟人家比谁价格便宜，不走单纯低成本的道路，这是我们的定位。

我们应当去创造一个求过于供的市场。

”然而“供过于求”的市场如何创造？

陈祖龙他们当时并没有一个现成的途径可循。

随着中国经济的持续增长，深圳和东莞的变化日新月异。

东莞附近修建了多条高速公路，联泰所在的凤岗镇成为众多外国企业争相进入的工业园区。

因为及早到这里投资，联泰占据了有利的位置，并且按照国际标准，在这150亩地上建设起了一个花园式厂区。

这里包括7座6层楼高的生产车间，8座员工宿舍大楼。

厂区的建筑面积目前已经达到112590平方米（其中生产用53940平方米、宿舍食堂等58650平方米），在厂区中还有酒店、健身房、银行、邮局、篮球场、足球场、甚至网吧。

东莞厂区建成以来，生产能力逐年提高，员工数量不断增长。

到2005年时，公司已有员工7020人（其中生产工人5090人，管理人员1930人）。

公司目前的生产能力为120万件/月，产品种类包括梭织、针织、裤子、毛衣、睡衣、内衣、时装等。

其中梭织服装45万件/月，针织服装75万件/月。

耐人寻味的是：

联泰将东莞的厂区命名为“供应链城”。

三、供应链战略

在过去几年中，联泰凭借自己的实力，受到了欧美和日本的一些品牌服装零售商的青睐。

联泰的客户包括PoloRalphLauren,LizClaiborne,Victoria’sSecret，FastRetailing等著名公司。

另外一些美国的零售企业如Wal-Mart,J.C.Penney,

Limited,Express,JonesNewYork等也向联泰订购服装。

对于联泰这样的制衣企业来说，要想生产出受消费者欢迎的服装，具有花色、式样、材质多样的面料供应自然是必不可少的先决条件。

这方面中国优质的棉布原料和纺织业提供了良好的条件。

联泰有几百家面料供应商，绝大多数是国内的纺织企业，它们分布在许多省市，如山东、天津、广东、浙江等。

但是，随着中国进入WTO，贸易配额限制的逐步减少，联泰过去的配额优势将自然消失，他们将面对国内外同行的更为激烈的竞争。

陈祖龙说：

“在有配额的情况下，谁有配额，谁就行，因为，配额本身就是一个很大的竞争力，如果没有配额，管理再好也没有用。

而在取消配额的情况下，主要看企业做得怎么样，战略是否正确，管理水平高不高。

”另外，随着中国服装行业的快速崛起，服装市场上款式越来越多，定货期越来越短，价格竞争也日趋激烈。

这一切都给联泰提出了新的问题。

从一些成功的西方制衣企业的经验来看，它们往往是从面料制造开始，一直到服装销售，构成一个庞大的产业集团。

例如有的企业是以面料制造为主，为了使得自己的布料能有市场，这些企业就设置一些制衣工厂，从单纯的面料制造商发展为既销售服装也销售面料的产业集团。

这种模式被称为上游一体化的垂直供应链。

但是对这种以面料供应商为主的产业集团来说，面料完全靠自己生产，产品品种不可能很丰富，任何一家面料厂也不可能生产所有的面料。

另外，既能做针织又能做梭织的工厂也很少，因为工艺和设备的要求不同。

所以仍然需要和其他的面料厂商以及制造厂商合作。

从客户端来看，中国大陆在过去的近一、二十年中，人民的生活水平有了很大提高，大众对于穿戴的要求也在不断上升。

全民穿着蓝灰色“人民装”的时代已经过去，多种风格的流行时装和品牌服装开始受到重视。

大陆服装市场的规模是难以想象的，其巨大的利润空间也十分具有吸引力。

国内许多成功的制衣公司就是开发一个自己的品牌，负责从制造到销售的一条龙服务，在短短几年中销售额就达到了几十亿元。

有人也建议：

联泰如果在市场方面进行开拓，完全可以打造一个自己的服装品牌，提高自己的利润率。

但是，在目前这样品牌众多、市场多变的情况下，需要公司在市场营销方面投入大量的精力和资源。

联泰过去的经验主要是在成衣制造方面。

这也是能够充分利用大陆最具优势的条件——人力资源的业务。

但是，和联泰竞争的制造商也很多，许多香港和台湾的企业都在中国做服装，中国本土的服装企业这两年也像雨后春笋一样成长起来，它们的特点是规模小、成本低，灵活性强。

那么联泰如何与它们竞争呢？

联泰的管理层经过长时间的思考，决定采用供应链战略。

供应链战略起源于沃尔玛的“连续补充”系统。

据说在80年代时，沃尔玛的创始人SamWalton与日用品制造商宝洁（P&G）讨论如何使送货和结账的流程变得更为简单，沃尔玛希望不必每次都经过订货的手续，只要架子上一卖完，新贷就送到，而沃尔玛可以每月付一张货款的支票。

P&G的经理DuaneWeeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充商品的系统，结果试用良好。

一条连接企业业务的供应链管理也就形成了。

这种以采购原料以及和供应商协作的供应链基本形式以后又不断发展，到现在，供应链的含义已经大大丰富了。

成衣业的一条供应链上包括了面料供应商、服装制造商和销售商。

在生产力低下的年代，服装制造企业掌握着主动权。

制造商根据自己对市场的预测和订单来组织生产，销售型企业则向制造商订货并进行销售。

而在生产能力日益增长的今天，面对市场的下游企业越来越主动，上游企业对下游企业的控制力却越来越。

按照所谓迈克尔·波特“五力模型”的说法，制造商同时受到销售商压低进货价格和供应商抬高原料价格的双重影响，因此，制造商是“前后挤压”，在一条供应链上利润最薄的环节。

但是，联泰并不这样想，他们反而认为自己是位于供应链上的有利位置。

“坐在中间的只有我们，只有我们才