罗兰贝格：五矿人员激励机制PPT文件格式下载.ppt

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-373-E.2.过渡方案建议过渡方案建议PEK-4303-04965-02-I-374-五矿总公司组织机构的重组可以分为二个阶段进行五矿总公司组织机构的重组可以分为二个阶段进行3-4月月京内公司京内公司京外公司京外公司总部重组总部重组总公司总体重组总公司总体重组职能部室改组与调整职能部室人员调整京内公司按业务板块调整资产管理中心对多元化项目进行清理将国内各办事处整合形成清晰的业务板块对国内办事处人员进行调整海外公司海外公司总公司职能部室总公司职能部室4312市场分析进行组织机构调整对海外进行评价，确定其人员配备PEK-4303-04965-02-I-375-E.3.五矿总公司的人员激励机制五矿总公司的人员激励机制PEK-4303-04965-02-I-376-五矿今后的员工激励机制将由五矿今后的员工激励机制将由3个重要方面组成个重要方面组成员工激励机制员工激励机制报酬体系报酬体系总部职能部门员工的报酬体系战略经营单元非业务人员的报酬体系战略经营单元业务人员的报酬体系业绩评价业绩评价/考核考核总部职能部门员工的业绩战略经营单元非业务人员的业绩战略经营单元业务人员业绩员工培训员工培训业务人员的培训管理人员的培训PEK-4303-04965-02-I-377-总部职能部门总部职能部门考核工作完成的质量与完成率考核战略经营单元对职能部门服务的评价考核工作的态度与能力战略经营单元战略经营单元业务人员业务人员以经营业绩为导向建立透明的奖励制度建立简便、可操作的方法，以制度而非经理决定业务人员的收入战略经营单元战略经营单元非业务人员非业务人员考核工作的态度与能力考核工作的质量与完成率对于不同类型的人员，五矿总公司必须采用不同的激励制度原则对于不同类型的人员，五矿总公司必须采用不同的激励制度原则激励原则激励原则PEK-4303-04965-02-I-378-罗罗兰兰贝贝格格建议建议五五矿矿总公司总公司实施实施财务财务和和非非财务财务相相结合结合的的激激励励机机制，制，实行浮实行浮动动工资工资制制奖励系统奖励系统财务奖励财务奖励非财务奖励非财务奖励浮动工资制固定可变的工作/技能能力工资业绩工资奖金/提成养老金股权名誉社会地位会员资格培训.PEK-4303-04965-02-I-379-五五矿矿总公司应该总公司应该根据根据行业行业的的不不同同特征特征为每为每一一个个战略战略业务业务单元单元设计设计相相应应的的激激励励机机制制激励机制薪资结构员工福利业绩工资工资制度非财务奖励制度内部外部工作评价工资等级工资段范围等级之间的重叠福利政策福利内容福利评价与修改管理业绩业绩目标业绩测量标准业绩考核管理基于业绩的工资计划社会地位.认可技能发展个人成长.成就权力工资晋级办法工资体系调整激励机制包括的内容激励机制包括的内容PEK-4303-04965-02-I-380-浮动浮动工资工资制制必须必须与与业业绩绩的的考核考核紧密紧密结合结合额外利益个人奖金变动工资固定工资奖金公司总体业绩战略业务单元业绩非财务的社会利益由于非凡的个人业绩或特别贡献带来的附加奖金集团管理人员的薪资与公司总体业绩挂钩基本工资责任职务主要性资历市场薪酬水平子公司业绩战略业务单元管理人员的薪资与战略业务单元和公司总体业绩挂钩子公司的人员的薪资与战略业务单元和子公司业绩挂钩PEK-4303-04965-02-I-381-F.五矿五矿集团集团发展发展战略战略的的初步初步实施实施建议建议PEK-4303-04965-02-I-382-实施步骤实施步骤1）和时间表和时间表罗兰罗兰贝格建议五矿发展战略的初步实施贝格建议五矿发展战略的初步实施（四个模块四个模块）在在20002000年年底基本完成年年底基本完成月月年年2000567891011121234567实施内容实施内容20011）所有的实施步骤均包括实施方案的制定和实施总部组织结构的调整1战略业务单元的形成2投资项目的处理方案制定和部分实施4京外、海外公司的调整方案制定和部分实施3PEK-4303-04965-02-I-383-行动计划行动计划每一个模块的实施均需要详细的计划和支持每一个模块的实施均需要详细的计划和支持

（1）

（1）：

@#@总部组织结构的调整1实施内容实施内容/步骤步骤总部组织结构的调整总部组织结构的调整高层领导班子的形成和职权的划分总部职能部门的定义和职能分配运作流程的分析和重新界定，并形成制度人员的配置和分流负责人负责人时间要求时间要求所需的支持所需的支持12周周23周周34周周23周周2000，68PEK-4303-04965-02-I-384-行动计划行动计划每一个模块的实施均需要详细的计划和支持每一个模块的实施均需要详细的计划和支持

（2）

（2）：

@#@战略业务单元的形成2实施内容实施内容/步骤步骤战略业务单元的形成战略业务单元的形成京内业务简单合并（上市公司和集团的业务分别合并）评估合并后各资产的价值上市公司与集团之间的资产置换各战略业务单元自身的业务整合和优化各战略业务单元运作流程的定义和描绘，并形成制度负责人负责人时间要求时间要求所需的支持所需的支持23周周34周周34周周34周周23周周会计师事务所会计师事务所投资银行投资银行律师事务所律师事务所咨询公司咨询公司2000，69/10PEK-4303-04965-02-I-385-行动计划行动计划每一个模块的实施均需要详细的计划和支持每一个模块的实施均需要详细的计划和支持（3）（3）：

@#@京外、海外公司的调整3实施内容实施内容/步骤步骤京外、海外公司的调整京外、海外公司的调整京外、海外公司的经营现状分析京外、海外公司的分类和相应的调整计划京外公司的调整业务/资产合并债权/债务处置公司注销成立办事处人员分流海外公司的调整（与京外公司的处理步骤同）负责人负责人时间要求时间要求所需的支持所需的支持34周周12周周56周周78周周会计师事务所会计师事务所律师事务所律师事务所咨询公司咨询公司2000，812PEK-4303-04965-02-I-386-行动计划行动计划每一个模块的实施均需要详细的计划和支持每一个模块的实施均需要详细的计划和支持（4）（4）：

@#@投资项目的处理方案和部分实施4实施内容实施内容/步骤步骤投资项目的处理方案和部分投资项目的处理方案和部分实施实施搜集各个投资项目的资料并分析整理投资项目的分类和相应的处置方案制定各个处置方案的实施负责人负责人时间要求时间要求所需的支持所需的支持2000，51234周周56周周大致从大致从2000年年7月开始月开始PEK-4303-04965-02-I