第10章.项目管理-沟通管理PPT文档格式.ppt

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2.2.项目沟通需求的确定项目沟通需求的确定项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括：

项目组织管理方面的信息需求项目内部管理方面的信息需求项目技术方面的信息需求项目实施方面的信息需求项目与公众关系的信息需求3.3.沟通方式与方法的确定沟通方式与方法的确定在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。

影响项目影响项目选择沟通方式方法的因素主要有选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面：

（1）沟通需求的紧迫程度

（2）沟通方式方法的有效性（3）项目相关人员的能力和习惯（4）项目本身的规模4.4.项目沟通管理计划的编制项目沟通管理计划的编制项目沟通管理计划的编制是要根据收集的信息，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算（接下页）。

4.4.项目沟通管理计划的编制项目沟通管理计划的编制项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应该包括下列特殊内容：

（1）信息的收集和归档格式要求

（2）信息发布格式与权限的要求（3）对所发布信息的描述（4）更新和修订项目沟通管理计划的方法二、信息发布过程二、信息发布过程是使项目利益相关主体适时得到所需信息的过程。

工作结果沟通管理计划项目计划项目纪录项目报告项目演示信息检索系统信息发布方法沟通技能项目沟通管理规划过程项目沟通管理规划过程信息发布三、绩效报告过程三、绩效报告过程是收集并发布绩效信息，从而向项目利益相关主体提供为达到项目目标如何使用资源的信息的过程。

工作结果其他项目记录项目计划绩效报告变更请求挣值分析绩效评审偏差分析趋势分析信息发布工具和技术项目沟通管理绩效报告过程项目沟通管理绩效报告过程绩效报告三、绩效报告过程三、绩效报告过程1.绩效报告信息包括绩效报告信息包括：

状态报告状态报告描述项目当前的状态。

进展报告进展报告描述项目组已完成的工作。

预测预测对未来项目的状况和进展作出预测。

三、绩效报告过程三、绩效报告过程2.绩效报告过程所采用的工具和技术绩效报告过程所采用的工具和技术：

绩效评审绩效评审。

为评估项目状况和进展而举行会议。

偏差分析偏差分析。

把项目的实际结果与计划或预期的结果进行比较。

趋势分析趋势分析。

检查项目结果以确定项目绩效是改进了还是每况愈下。

挣值分析挣值分析。

四、管理收尾过程四、管理收尾过程为项目阶段或项目正式结束而建立、收集和分发信息的过程。

项目沟通管理收尾过程项目沟通管理收尾过程绩效测量文档产品文档其他项目记录项目档案项目收尾经验教训挣值分析绩效评审偏差分析趋势分析信息发布工具和技术项目报告/演示会管理收尾10-3项目沟通的方法项目沟通的方法一、项目沟通的信息发布方法一、项目沟通的信息发布方法1口头沟通方法口头沟通方法口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电话进行的，还可以通过会议的方式实现。

2书面沟通方法书面沟通方法一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通，包括项目团队内部使用的报告、报表和在项目团队与业主/客户之间使用报告、备忘录，信函等方式的沟通。

3非语言沟通方法非语言沟通方法在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形式，又非以书面形式进行，而是以非语言沟通（NonverbalCommunication）的方式进行。

非言语沟通中最为人知的是身体语言和语调两个方面。

身体语言身体语言语调语调指的是信息发送者在传递信息过程中，对某些方面、某些词汇或短语的强调和弱化所传递各种信息。

44电子媒介沟通的方法电子媒介沟通的方法当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。

除了极为常见的电子邮件之外，我们还使用许多种通过电子媒介和信息网络进行沟通的方法。

这些方法中有自己的语言和沟通规则。

二、项目沟通中信息接收的方法与技巧二、项目沟通中信息接收的方法与技巧11人们在聆听时常会出现的问题人们在聆听时常会出现的问题被动的聆听（听而不闻或有所不闻）注意力分散（形在心不在）偏见和固执（只听自己愿意听的）急于得出结论（未听明白就发表高见）22如何提高聆听和接收信息的技巧如何提高聆听和接收信息的技巧使用目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免表示分心的举动或手势使用提问与复述避免随便打断对方使听者与说者的角色顺利转换三、沟通障碍三、沟通障碍11沟通的主要障碍沟通的主要障碍沟通时机选择不当信息不完备噪音干扰虚饰语言词汇问题非言语信号问题22克服沟通障碍的方法克服沟通障碍的方法充分运用反馈驾驭语言与词汇积极使用非言语性的提示减少和消除语言与非语言表示之间的差异选择合适的时间和正确的地点营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。

10-4项目冲突管理项目冲突管理n沟通差异沟通差异n结构差异结构差异n个体差异个体差异一、冲突的原因沟通是为了沟通是为了减低组织的管理成本减低组织的管理成本，进而降低组织，进而降低组织之间的交易成本。

但是，由于组织之间以及组织中员之间的交易成本。

但是，由于组织之间以及组织中员工之间本质的区别，沟通并不会达到尽善尽美的效果，工之间本质的区别，沟通并不会达到尽善尽美的效果，这样，组织摩擦和人员摩擦不可避免地发生，带来额这样，组织摩擦和人员摩擦不可避免地发生，带来额外的管理组织成本。

这种摩擦程度越大，组织的协调外的管理组织成本。

这种摩擦程度越大，组织的协调成本越高。

这就是冲突的由来。

因此，冲突是于旨由成本越高。

因此，冲突是于旨由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。

于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。

二、冲突的管理冲突的管理：

冲突的管理：

关于冲突的三种观点关于冲突的三种观点传统观点：

传统观点：

19世纪末世纪末1940s，避免冲突；

，避免冲突；

人际关系观点：

1940s-1970s中期，必然性，接纳中期，必然性，接纳和合理化；

和合理化；

相互作用观点：

冲突有利于组织的运作效率。

有效管理冲突的方法：

n谨慎地选择你想处理的冲突谨慎地选择你想处理的冲突n仔细研究冲突双方的代表人物仔细研究冲突双方的代表人物n深入研究冲突的根源深入研究冲突的根源n妥善地选择处理办法妥善地选择处理办法处理冲突的五种方法回避回避迁就迁就强制强制妥协妥协合作合作强制协作妥协回避迁就武断程度合作程度武断谦虚不合作合作三、有效谈判的实现为了管理冲突，管理者必须和组织内外的人员打交道。

在为了管理冲突，管理者必须和组织内外的人员打交道。

在组织内部，冲突管理时常可以有效地通过行政手段进行。

但对组织内部，冲突管理时常可以有效地通过行政手段进行。

但对于组织之间的冲突，像企业之间在新的经济形式下开展的旨在于组织之间的冲突，像企业之间在新的经济形式下开展的旨在拓展未来商机的战略联盟，通常出现联盟各方在协调上的困难，拓展未来商机的战略联盟，通常出现联盟各方在协调上的困难，就不能简单地用行政干预的手段去降低管理成本，实现组织目就不能简单地用行政干预的手段去降低管理成本，实现组织目标。

相反，联盟各方必须从包括协议、信任和互惠等多方面的标。

相反，联盟各方必须从包括协议、信任和互惠等多方面的视角，寻求解决组织间冲突的途益。

谈判作为一种实现目标的视角，寻求解决组织间冲突的途益。

谈判作为一种实现目标的手段，必然是冲突管理的重要内容。

手段，必然是冲突管理的重要内容。

优秀管理实现有效谈判的原则n理性分析谈判事件理性分析谈判事件n理解你的谈判对手理解你的谈判对手n抱着诚意开始谈判抱着诚意开始谈判n坚定与灵活相结合坚定与灵活相结合