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这个学派后来经美国的管理学家哈罗德后来经美国的管理学家哈罗德孔茨等人的发扬光大，成为现代管理孔茨等人的发扬光大，成为现代管理理论学丛林中的一个主流学派理论学丛林中的一个主流学派。

n法约尔的著述很多，1916年出版的工业管理和一般管理是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。

他的研究则是从办公桌前的总经理出发的，把办公桌前的总经理当作管理者作为研究对象。

他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系。

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。

法约尔认为管理的五大职能并不是企业管理者个人责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。

n在法约尔之后，孔茨和奥唐奈里奇在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。

孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。

孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派管理过程学派主要代表人物n1.法约尔。

法约尔的代表作工业管理与一般管理n2.詹姆斯穆尼（JDMooney；

18841957）；

美国高级管理人员和管理学家。

其主要著作是组织原理n3.拉尔夫戴维斯（RalphCDaviS），美国管理学家和一些大公司的顾问。

1916年在科内尔大学获机械工程学位。

他比较强调管理哲学的重要性，认为只有管理哲学才能为企业问题的解决提供依据。

其主要著作有工厂组织和管理原则采购和储存组织和系统中的一些基本考虑企业组织和作业的基本原理工业组织和管理原理高层管理的基本原理工业组织和管理管理哲学等。

n4.哈罗德孔茨（HKoontz）；

美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。

早年于美国耶鲁大学获博士学位。

以后在美欧各国讲授管理学，并在美国、荷兰、日本等国的大公司中任咨询工作，曾担任美国管理学会会长，以后在美国加利福利亚管理研究院任管理学的名誉教授。

管理过程学派的管理思想n管理过程学派的研究对象就是管理的过程和职能。

他们认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。

n孔茨的职能管理。

孔茨把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能，至于管理的各项职能，应划分为计划、组织人事、指挥和控制五项主要观点主要观点基本信念基本信念n1、管理是一个过程，一个由不同管理职能组成的循环过程。

n2、根据管理的经验，可以总结出一些基本管理原理。

这些原理对认识和改进管理工作能起到一种说明和启示作用。

n3、可以围绕这些原理开展研究，以确定其实际效用，增加其在实践中的作用和适用性。

n4、这些原理只要未被证明不正确，就可构成管理理论的有用要素。

n5、就像医学和工程学一样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的工作。

n6、管理学中的基本原理是可靠的。

n7、管理学可以从其他学科中吸取一些有关的知识，但它并不是这些学科的杂烩管理过程学派主要特点n1力求减少决策的个人艺术成分。

依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性。

他们将众多方案中的各种变数或因素加以数量化，利用数学工具建立数量模型研究各变数和因素之间的相互关系，寻求一个用数量表示的最优化答案。

决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。

n2各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据。

例如成本、总收入和投资利润率等。

n3广泛地使用电子计算机。

现代企业管理中影响某一事务的因素错综复杂，建立模型后，计算任务极为繁重，依靠传统的计算方法获得结果往往需要若干年时间，致使计算结果无法用于企业管理。

电子计算机的出现大大提高了运算的速度，使数学模型应用于企业和组织成为可能。

管理过程学派主要贡献n一、相对于其他学派而言，它是最为系统的学派。

他们首先从确定管理人员的管理职能入手，并将此作为他们理论的核心结构。

孔茨认为管理学这样分类具有内容广泛、能划分足够多的篇章、有利于进行逻辑性分析等优点。

该学派对后世影响很大，许多管理学原理教科书都是按照管理的职能写的。

n二、管理过程学派确定的管理职能和管理原则，为训练管理人员提供了基础。

把管理的任务和非管理的任务（如财务、生产以及市场交易）加以明显地区分，能使经理集中于经理人员的基本工作上。

管理过程学派认为，管理存在着一些普通运用的原则，这些原则是可以运用科学方法发现的。

管理的原则如同灯塔样，能使人们在管理活动中辨明方向。

管理过程学派存在的缺陷n一、不能适用所有组织n管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。

所归纳出的管理职能通用性有限，对静态的、稳定的生产环境较为合适，而对动态多变的生产环境难以应用。

只在工会力量不大，或失业率很高、生产线稳定的情况下适用。

如果在专业性组织中应用时，这些原则便需要修改，其适用性须视情况而定。

n二、不包括所有管理行为n管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为。

明茨伯格在其名著经理工作的性质中写道：

如果我们观察一位工作中的经理，然后尝试着把他的特殊活动同POSDCORB的各种职能联系起来，我们很快就能对此有所感觉。

设想一位总经理碰到了一批有意见的职工，他们威胁说，如果某一位高级经理不被解雇，他们就要辞职。

这位总经理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出一个处理这一危机的方法。

或者设想一位经理授予某一位退休职工一枚荣誉奖章。

或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部董事会会议的有用信息。

这些活动中的哪一项可以叫作计划呢？

又有哪一些可以叫作组织、协调或控制呢？

事实上这四个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢？

这四个词实际上完全没有描绘出经理的实际工作。

它们只不过描绘出了经理工作的某些模糊的目标。

n三、日常管理不是先有职能n在管理者日常管理中，一定是先有了目标和组织，然后进行管理，而不是先有一套典型的职能，能够到处运用到不同的组织中去。

对此，德鲁克是这样评论的：

要知道达到企业的目标需要进行什么活动的问题太显而易见的，似乎用不着特别去提。

但是分析这些活动在传统理论中却不曾有过。

大多数传统的理论认为，企业有一套“典型的”职能，它们可以到处运用，对一切事物来运用，用不着先作一番分析。

制造、销售、工程、会计、采购和人事这些就是制造业的典型职能。

n当然，我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为“制造”、“工程”或“销售”的活动，但是这些典型的职能都是一些空瓶子。

每一个瓶子里装了什么呢7例如，我们是否需要一品脱或两品脱的瓶子去装被称之为“创造”的职能呢？

这些才是真正重要的问题。

而对这些问题，典型的职能概念是无法回答的。

般的制造企业的确会使用这些职能；

但个别的制造企业也许用不着它们全部，或者以需要其他职能容器。

因此，我们必须了解，这些分类对于具体企业活动来说是否真正适当。

如果忽视这些问题，按预先规定的一套典型职能来工作，就无异于先给病人吃药，然后再诊断他得了什么病，结果如何是可以想象得到的。