管理者如何提高执行力(精选)PPT文档格式.ppt

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执行的基本命题企业为什么缺乏执行力企业为什么缺乏执行力（影响执行的要素）（影响执行的要素）如何提升执行力如何提升执行力什么是执行什么是执行为什么需要执行为什么需要执行谁的执行力对谁的执行力对公司业绩影响最大公司业绩影响最大（是高层，还是中基层）（是高层，还是中基层）执行的执行的基本命题基本命题1执行的定义执行就是把事情做完。

执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。

（拉里博西迪和拉姆查兰在执行一书的定义）执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。

（郭士纳语）所谓执行力就是务实运作的细节。

（韦尔奇语）执行定义的要点执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统程序或具体过程执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段，是个体执行力与组织执行力的集合体执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真）执行执行执行和执行力执行就是完成既定目标的具体过程；

执行力就是完成执行的能力和手段。

绩效目标绩效目标绩效结果绩效结果能力能力手段手段执行力执行力超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准超一流管理什么三流管下级（靠职权）；

二流管同事（非正式领导，个人影响力）；

一流管上级（准确定位，艺术）；

超一流管自己超一流管理者做什么三流管理者自己做事；

二流管理者带人做事（教练）；

一流管理者让人做事（用比自己能干的人）超一流管理者让人思考执行性人才的特点执行性人才的特点你在寻找什样的人才你在寻找什样的人才富有远见富有远见+非常实干非常实干他们善于激励别人他们善于激励别人善于指挥别人完成任务善于指挥别人完成任务有一种善于执有一种善于执行的好习惯行的好习惯面对棘手问题能面对棘手问题能够果断进行决策够果断进行决策主动去做应做的事主动去做应做的事世界上很少有报酬丰厚却不需要承担任何责任的便宜事。

对大部分的职位而言，报酬和所世界上很少有报酬丰厚却不需要承担任何责任的便宜事。

对大部分的职位而言，报酬和所承担的责任有直接的关系。

如果你能表现出胜任某种工作，那么责任和报酬就会很多。

当责任承担的责任有直接的关系。

当责任从前门进来，你却自后门溜走，你失去的可是伴随责任而来的机会。

从前门进来，你却自后门溜走，你失去的可是伴随责任而来的机会。

斯拉的故事：

斯拉在一家大公司办公室从事打字工作。

一天，同事们出去斯拉在一家大公司办公室从事打字工作。

一天，同事们出去吃饭了，这时，一个董事经过他们部门时停了下来，想找他的信吃饭了，这时，一个董事经过他们部门时停了下来，想找他的信件。

这并不是斯拉分内的工作，但是她依然回答道：

件。

“对此我虽对此我虽一无所知，但是达斯先生，让我来帮助您吧！

我会尽快找到您的一无所知，但是达斯先生，让我来帮助您吧！

我会尽快找到您的信件并将它放在你的办公室里。

信件并将它放在你的办公室里。

”当她将他所需要的东西放在他当她将他所需要的东西放在他面前时，董事显得格外高兴。

面前时，董事显得格外高兴。

故事并没有结束。

四个星期后斯拉被提升到了一个更重要的故事并没有结束。

四个星期后斯拉被提升到了一个更重要的部门工作，并且薪水提高了部门工作，并且薪水提高了30%30%。

原来是那位董事推荐了她，在。

原来是那位董事推荐了她，在一次公司管理会上，有一个更高职位的工作空缺，他推荐了她。

一次公司管理会上，有一个更高职位的工作空缺，他推荐了她。

斯拉的事例说明：

在工作中主动负责地去做应做的事的人，将获得比别人更多在工作中主动负责地去做应做的事的人，将获得比别人更多的加薪、提升的机会。

一个逃避困难、不敢面对挑战的员工，很难让人相信他会真的加薪、提升的机会。

一个逃避困难、不敢面对挑战的员工，很难让人相信他会真正为企业担当什么责任，作为企业领导，有谁敢赋予他更大的使命呢？

正为企业担当什么责任，作为企业领导，有谁敢赋予他更大的使命呢？

具有强烈的责任感执行要义执行就是以系统的方式，让自己能一直执行就是以系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。

认清现实状况并据以采取行动。

执行的重心在于三项核心流程：

战略流程：

在人员和运营之间建立联系；

运营流程：

在战略与人员之间建立联系；

人员流程：

在战略与运营之间建立联系；

执行的三个核心流程执行的三个核心流程战略战略人员人员运营运营运营流程则提供了明确的说明运营流程则提供了明确的说明战略流程定义了企业的发展方向战略计划应考虑由什么人采取行动，公司是否有现成的人选，如何去获得合适的人选；

此外，应当充分考虑运营流程，还必须要考虑企业的执行能力人员需要着眼于未来而不是过去，考虑企业未来发展战略用人的能力需要与所推行的战略及企业运营的要求相符运营流程将总体战略分解为一系列可操作的阶段性目标，落到实处运营也要考虑人员的实际情况战略流程战略流程执行流程的基石执行流程的基石任何企业都需要制定战略。

企业通过这些流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等。

一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？

1、外部环境变化的趋势如何？

2、公司现有客户消费偏好如何理解？

3、公司的商业模式如何变化？

目前企业发展的主要障碍是什么？

4、你的竞争对手都是谁？

他们的策略和致命软肋在哪里？

5、你的企业能否执行这项战略？

6、你的企业目前正面临着哪些主要问题？

（“人无远虑，必有近忧”）7、你的企业执行该战略的能力如何？

8、这一战略是否具有极强的针对性？

9、人员和企业运营之间的连续是否清晰？

战略流程的要素战略流程的要素一份真正有效的战略应当是由执行者制定一份真正有效的战略应当是由执行者制定的，的，是由最高执行者与具体执行者在互动中形成是由最高执行者与具体执行者在互动中形成的。

的。

制定战略时，应该让那些与执行战略有关制定战略时，应该让那些与执行战略有关的人员参与，这些人员的参与将使制定的战的人员参与，这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性，实现略更具有执行性，实现“要我做要我做”向向“我要我要做做”的转变，即的转变，即“我们共同制定的战略我们共同制定的战略”，而不是而不是“你们下达的战略你们下达的战略”战略流程的主导者战略流程的主导者人员流程人员流程执行流程的核心执行流程的核心一家公司需要一个完美的战略计划，更需要优秀的人才来实现这个目标。

为了找到这些人来完成公司的战略目标，公司必须有一个有效的员工流程。

人员流程比战略流程或运营流程更为重要。

基于战略的人力资源管理系统基于战略的人力资源管理系统使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？

组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？

核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？

“员工的行为方式是否正确？

”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？

”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？

”战略核心能力“我们如何展开竞争？

”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？

”规划规划执行执行基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理要点要点11：

人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱制度：

制度：

科学化、系统化的制度设计，建立理性科学化、系统化的制度设计，建立理性权威权威机制：

机制：

引入机制，使人力资源始终处于激活状引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制束机制流程：

流程：

视员工为客户，以客户为导向建立人力视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系与企业其他核心流程的关系技术：

技术：

研究、引进、创新人力资源的管理技术，研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率的效率要点要点22：

人力资源管理的四大机制：

人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力要点要点33：

人力资源开发与管理系统的核心：

人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。

2：

8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：

机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图要点要点44：

人力资源管理的最高境界是文化管理：

人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：

通过劳动合同建立企业与员工的劳双重契约：

通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业立企业与员工的心理契约与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。

人与企业同步成长。

基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理基于战略的人