禹洪山《分析营销创新》PPT文档格式.ppt
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企业组织层面的创新，绝不是营销管理者们坐在办公室冥思苦想的结果，而是来源于对业务员们创新的发现。
业务员层面的创新通常是解决具体问题的战术措施。
如果营销管理层发现了业务员创新的价值，在更大范围内推而广之，就等于把个人层面的战术层面的创新提升到企业战略层面的创新。
企业缺乏的恰恰是这种发现机制。
结果业务员层面的创新仅仅是局部范围的小打小闹，得不到肯定和提升。
而企业层面的创新则由于缺乏源泉，形成创新贫乏的局面。
二、创新的最大障碍是神话创新二、创新的最大障碍是神话创新典型现象：
提起创新，人们一定以为那是什么了不得的事，不是普通人做得了得事，以至人们认为那一定是受过高等教育人的专利，或者是身居高位老总们的工作，与普通人有何关系？
分析分析阻碍创新的并非是人们的创新能力，而是弥漫在创新周围的错误思维。
大多数产品创新都源于对消费者的深刻洞察和理解，大多数营销创新都有深厚的逻辑思维支撑。
大多数的营销策略和手段的创新都源于环境的变迁，而不是创新者脑子里天马行空的思维。
彼得-德鲁克提出“创新的七个源泉”分别是：
意外之事、不协调、程序需要、产业和市场需要、人口变化、认知的变化、新知识。
这些源泉就是创新的点子，是创新的机会。
三、创新，需要三、创新，需要“团队心态团队心态”而不是而不是“裁判心态裁判心态”典型现象：
本土企业在营销创新方面面临的最大困境是：
创新的口号多，创新的行动少。
不少企业一直沉湎于讨论什么是创新，为什么需要创新，或者不断抱怨企业缺乏创新，却不主动投身于创新行动中。
本土企业目前最需要的不是准确定什么是创新，而是需要“制定”出产生创新结果的制度模式，或者把创新理念付诸行动的行为模式。
身居一线的业务员最了解消费者需求，所以业务员应该是创新产品概念的提出者，或者说是创新产品的”定义者“。
四、为什么要创新？
典型现象：
提起为什么创新，很多人很迷茫。
“不创新，毋宁死”已经让很多人迷失了创新的方向，不知道为什么而创新。
“因为别人在创新，所以我们也要创新”。
这是不少人的创新心态。
这样的创新心态，最终只会让创新成为一个仅供观赏的“花瓶”。
分析分析企业有两种境界：
一种追求生存，一种追求长存。
追求生存的企业更加关注市场占有率、利润、行业排名、世界排名。
追求生存固然没有错，但其最佳结局只不过是“死的更悲壮”，让更多得人关注，惋惜而已。
追求长存的企业，目标是“永续经营”、“长生不老”、“永不消亡”、“做百年老店”。
按着传统思维“做大”、“做强”、“盈利”，只能达成企业的生存目标，而要达成长存目标，只有一个办法“适应性创新”。
所谓适应性创新，就是过去赖于生存的环境接近终结的转折时期，洞察并适应新的环境变化，通过创新生存。
因此，长存企业必须具备敏锐的洞察力、顽强的适应能力和创新生存能力。
每一次环境的巨大变化，都会使企业以往的辉煌“归零”，只有创新适应新环境，才能延续自己的生命，得以长存。
新营销环境下，企业再次面临着二种选择：
继续按着传统思维运作，企业有被重新“归零”的危险；
进行适应性创新，企业才能长存。
五、创新真的无极限？
市场重心下沉一直是通路创新的主旋律，虽然通路重心从省一直沉到目前以县为主流，但只要没有下沉到终端，就仍有空间。
而终端的背后还有消费者，仍有下沉的空间。
创新的最大障碍是惯性思维。
当过去的通路创新主要以通路纵向变迁为主时，我们的思维一直是线性思维。
如果把通路当做多维空间，是不是有更大的创新空间，比如通路的横向创新。
只要有“再造一个宇宙的”思维模式，“再造一个通路”就不是难题，因此，通路创新无极限。
六、创新需要平稳过渡六、创新需要平稳过渡理念：
很多人认为创新是“创造性破坏”，其实，创新更应该是“创造性建设”。
分析分析把一件中山服改成西装，比买布做西装难得多。
业务员行为组织创新，既要解决开创的问题，更要解决终结的问题，其核心是解决创新的动荡问题，或者说是创新的平衡过度问题。
解决一个人的创新问题，可以通过说服，可以通过剧变，但改变一个组织，却很难通过语言的说服和剧变的方式。
比较好的方式：
一是寻找实际创新的突破口；
二是通过“拐大弯”、“小步慢跑”来实现。
实施业务员行为组织创新的突破口，可以有以下几种：
第一，从新客户对象寻找突破口；
第二，从新市场寻找突破口；
第三，从具备条件的区域市场寻找突破口；
第四，从新产品线寻找突破口；
第五，从危机市场寻找突破。
寻找实施创新的突破口，其目的是：
培养一个活雷锋，然后复制。
“拐大弯”的方式也是“温水煮青蛙”。
它通过持续不断地微调，实现从量变的积累到质变的飞跃
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