生产运作管理-14企业业务流程重构优质PPT.ppt

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管理成本高。

2.按职能分工按职能分工,“铁路警察各管一段铁路警察各管一段”大家大家只关心本部门本专业范围的工作只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全局缺乏全局观念观念,容易产生部门主义。

容易产生部门主义。

3.专业化分工使员工的技能单一专业化分工使员工的技能单一,限制了员限制了员工能力的发挥工能力的发挥,限制了大家的创造性。

限制了大家的创造性。

514.1.1传统企业的组织结构（续）组织结构总经理销售部经理制造部经理财务部经理传统企业的“金字塔”型的组织结构614.1.1传统企业的组织结构（续）“金字塔型”的组织结构特点n多职能部门n多层次和严格的等级制度n以各部门的简单重复劳动赢得整个部门的效率“金字塔型”的组织结构适用于n稳定的环境n大规模的生产n以产品为导向的时代7效能问题效能问题企业的总目标沿组织的层级逐级分解企业的总目标沿组织的层级逐级分解,形成各级的子目形成各级的子目标标,最终将任务落实到基层的每个员工身上最终将任务落实到基层的每个员工身上,任务的分解和部任务的分解和部门设置是一致的。

各级人员按上级指挥去完成所分派的任务。

门设置是一致的。

工作中出现问题时工作中出现问题时,将问题逐级向上反映将问题逐级向上反映,直至负责解决该类直至负责解决该类问题的部门。

整个组织像一架大机器围绕既定的任务能准确问题的部门。

整个组织像一架大机器围绕既定的任务能准确地高效运转。

地高效运转。

当任务发生变化时当任务发生变化时,组织内的部门设置、人员分工、规组织内的部门设置、人员分工、规章制度须相应调整章制度须相应调整,如调整跟不上变化只能作临时性安排。

如调整跟不上变化只能作临时性安排。

任务的分配可能忙闲不均任务的分配可能忙闲不均,出现的有些问题没有对口的负责出现的有些问题没有对口的负责解决的部门。

因此根据原来的职责分工解决的部门。

因此根据原来的职责分工,会出现三不管的问会出现三不管的问题题,于是就容易踢皮球于是就容易踢皮球,互相扯皮。

互相扯皮。

附：

金字塔型层级式组织的几个缺陷附：

金字塔型层级式组织的几个缺陷8信息的采集、传递和处理对决策的影响信息的采集、传递和处理对决策的影响信息的采集、处理模式信息的采集、处理模式:

分散采集分散采集,纵向传递纵向传递,逐逐级处理级处理,集中决策集中决策组织的各级成员将获得的信息整理后只送给他组织的各级成员将获得的信息整理后只送给他的直接上级的直接上级,整理时整理时保存共性保存共性,去除个性去除个性（细节细节）,最高领最高领导看到的基层传来信息的共性特征导看到的基层传来信息的共性特征,因此其决策是基因此其决策是基于这些共性特征作出的于这些共性特征作出的组织的层级多组织的层级多,信息的传递路线长信息的传递路线长,费时多费时多,容易容易贻误商机。

信息处理经过的部门越多贻误商机。

信息处理经过的部门越多,失真越严重失真越严重,容易导致领导作出错误决策容易导致领导作出错误决策附：

金字塔型层级式组织的优缺点分析附：

金字塔型层级式组织的优缺点分析9附：

金字塔型层级式组织的优缺点分析人力资源利用问题人力资源利用问题金字塔型层级式组织中金字塔型层级式组织中,中层和基层都是执行性机构中层和基层都是执行性机构,人的主动性、创造力受到束缚人的主动性、创造力受到束缚分工太细分工太细,工作内容固定工作内容固定,只有与岗位职责有关的能只有与岗位职责有关的能力得到利用力得到利用,其它的才能无法发挥其它的才能无法发挥激励模式激励模式职务晋升是激励的主要手段职务晋升是激励的主要手段随着信息技术的发展随着信息技术的发展,管理信息系统的采用管理信息系统的采用,中层管中层管理弱化理弱化,中层管理岗位减少中层管理岗位减少,晋升的空间明显不足晋升的空间明显不足,因此失因此失去激励作用去激励作用1014.1.2传统企业的业务特征传统企业的业务流程图总经理销售部经理制造部经理财务部经理订单落实用户需求传统企业业务流程图1114.1.2传统企业的业务特征（续）业务流程的特点n流经各部门n上一环节完成后才能开始下一环节的工作n各项工作在职能部门之间被分解得支离破碎传统的业务流程的缺点n部门之间在衔接中存在大量的等待时间n各部门增加了许多重复劳动n大大延长了完成任务所需的时间12信息技术在传统业务流程中应用存在的问题n处理办公事务的流程和方式没有改变n降低了服务质量14.1.2传统企业的业务特征（续）1314.2BPR的基本内涵n14.2.1BPR的提出n14.2.2基于BPR的企业组织结构n14.2.3两种管理模式的区别n14.2.4企业管理模式转变的重大意义1414.2.1BPR的提出1990年管理学博士MichaelHarmer哈默发表文章ReengineeringWork,DontAutomate,Obliterate（重新设计工作,不是搞自动化）1993年哈默与钱辟（JamesChampy）合写了一本书ReengineeringtheCorporationAManifestoforBusinessRevolution（企业重构企业革命宣言）他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。

企业重构成为1993年美国的最畅销书之一。

该书很快被翻译成各种文字在全世界发行。

现在通常把业务流程重组（BusinessProcessReengineering）简称为BPR15BPR的观点n首先分析企业的业务流程n剔除无效活动n计算机只是新业务流程的使能器BPE的出现（businessprocessengineering）n按照工程化的方法n建立管理信息系统n提高企业的业务处理流程的效率14.2.1BPR的提出（续）1614.2.1BPR的提出（续）BPR引起重视的原因n企业面对的竞争环境n组织结构上的问题对企业提高应变的能力的阻力越来越大BPR的核心思想n打破传统的职能式的管理模式n以业务流程为中心n重新设计企业管理过程1714.2.2基于BPR的企业组织结构基于BPR的企业组织的特点n企业应是流程型组织n流程经理的作用n职能部门也存在n人力资源部门的重要性n现代信息技术的支持作用1814.2.2基于BPR的企业组织结构（续）BPR的企业组织结构图企业战略决策层人力资源流程1流程2流程n职能1职能m信息技术BPR的企业组织结构示意图1914.2.3两种管理模式的区别流程的定义n是共同将企业的输入转化为输出的一系列相互关联的行为流程管理模式的本质n以业务流程为管理对象n以流程为管理目标n以流程为导向设计组织架构n对业务流程进行不断再造和创新2014.2.3两种管理模式的区别（续）流程化管理模式的特点n突出流程，强调以流程为导向，追求组织的简单化和高效化n反向，既从结果入手，倒推其过程n注重过程效率n重视顾客需求价值n强度重新思考流程n强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率2114.2.3两种管理模式的区别（续）企业职能管理模式的特点n根据垂直职能的不同划分部门n建立层层的行政管理控制体系n依“法”行事是其主要的行为准则n职能部门之间出现职能重叠、空缺的现象n目标不一致n信息流通不畅n管理层面以控制、协调性的工作为主2214.2.3两种管理模式的区别（续）两种管理模式的区别n职能化管理模式是一套金子塔型的层级命令控制体系n流程化的管理模式是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系2314.2.4管理模式转变的重大意义转变的原因n企业面临前所未有的挑战n企业电子化的需求转变的重大意义n给企业带来巨大的经济效益wHP案例w美国通用2414.3企业组织与业务流程n14.3.1业务流程重构的类型n14.3.2业务流程重构的几个问题n14.3.3企业业务流程重构的原则n14.3.4企业流程重构的方法2514.3.1业务流程重构的类型三种类型n功能内的BPR对职能内部的流程进行重组n功能间的BPR在企业范围内，跨越多个职能边界的业务流程重构n组织间的BPR两个以上企业之间的业务重构2614.3.2业务流程重构的几问题流程重构主意的几个问题n从整体上把握工作流程重新设计n确定首要的企业流程重构的项目n分析和评价现行的作业流程n选择合适的信息技术手段n设计和建立作业流程的原型系统n取得合作伙伴的支持和配合2714.3.3企业业务流程重构的原则遵循的基本原则n以企业目标为导向调整组织结构n让执行工作者有决策的权利n取得高层领导的参与和支持n选择适当的流程进行重构n建立通畅的交流渠道2814.3.4企业流程重构的方法转变观念、改造企业文化n高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观n创设新的仪式、象征、典故来取代原有的n建立新评估及赏罚制度n以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范n让员工参与的方式，取得员工的共识2914.3.4企业流程重构的方法（续）借助外部的力量n如咨询公司等借助信息技术选取最关键的流程作为改造的突破口n以点带面，全面突破30附：

迈克尔哈默，詹姆斯钱皮著.改革公司企业革命的宣言书.上海译文出版社，1998年14月