申华控股管理诊断报告优质PPT.ppt

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22、随着项目的进展和对申华公司了解的深入，新华信可能会修正这些论、随着项目的进展和对申华公司了解的深入，新华信可能会修正这些论断，并形成最终的诊断报告及具体的实施方案；

断，并形成最终的诊断报告及具体的实施方案；

33、本报告旨在从管理提升的角度对申华公司进行分析判断，因此更多地、本报告旨在从管理提升的角度对申华公司进行分析判断，因此更多地涉及企业管理中存在的问题，报告结论不针对任何部门和个人。

涉及企业管理中存在的问题，报告结论不针对任何部门和个人。

申华控股管理诊断报告第3页目目录录一、申华管理诊断工作回顾一、申华管理诊断工作回顾二、申华管理诊断结论总述二、申华管理诊断结论总述三、企业内部管理诊断及建议三、企业内部管理诊断及建议11、管理模式问题分析、管理模式问题分析22、组织结构问题分析、组织结构问题分析33、流程制度问题分析、流程制度问题分析44、其他管理问题分析、其他管理问题分析四、下一阶段工作安排四、下一阶段工作安排申华控股管理诊断报告第4页第一阶段工作进度第一阶段工作进度中期汇报周周1阶阶段段一一阶阶段段二二第一次汇报第一次汇报阶阶段段四四终期汇报终期汇报2345678910阶阶段段三三战略明晰公司内部管理诊断明确公司总部的定位，设计集团对各控股子公司的管理模式制定流程优化健全方案确定公司总部与各子公司之间的责权划分调整公司总部的组织结构制定部门职责对公司的核心管理流程进行分析诊断第二次汇报第二次汇报公司的核心管理制度体系优化设计子公司业绩评价方案设计总部部门业绩评价方案申华控股管理诊断报告第5页在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解申华公司目前存在的问题等多种手段全面了解申华公司目前存在的问题11、资料收集、资料收集22、内部访谈、内部访谈33、调查问卷、调查问卷r从内部重点收集申华公司的年度报告、战略规划、组织结构与人员状况、管理制度等相关资料r对申华公司的中高层管理人员采取分别访谈，了解公司目前存在的问题r针对公司战略、集团管理模式、组织设计、制度流程等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析。

申华控股管理诊断报告第6页2004年年7月月13日至日至30日，新华信对申华公司全部的中高层管理日，新华信对申华公司全部的中高层管理人员和子公司管理者进行了集中访谈，了解公司管理的主要问人员和子公司管理者进行了集中访谈，了解公司管理的主要问题题公司高层管公司高层管理人员理人员公司中层管公司中层管理人员理人员子公司高层子公司高层管理人员管理人员合计合计访谈人数访谈人数610723信息来源：

新华信申华公司访谈统计申华控股管理诊断报告第7页7月月20日日-28日向公司、子公司发放管理调查问卷日向公司、子公司发放管理调查问卷86份，有效份，有效问卷回收问卷回收76份，回收率份，回收率88%，问卷分析具有代表性，问卷分析具有代表性管理调查问卷发放回收情况表管理调查问卷发放回收情况表公司高层管公司高层管理人员理人员公司中层管公司中层管理人员理人员子公司高层子公司高层管理人员管理人员公司一般员公司一般员工工合计合计回收问卷回收问卷份数份数51085376信息来源：

新华信申华问卷发放回收情况统计申华控股管理诊断报告第8页在诊断过程中，新华信还搜集和查阅了大量相关文件和资料，在诊断过程中，新华信还搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确的把握问题奠定了基础为全面准确的把握问题奠定了基础序号序号资料分类资料分类数量数量1关于调整公司部分组织机构设置及管辖范围的决定1页2申华各部门职能和岗位说明8册320002003年申华控股年报4册4人力资源管理规章制度1册5申华控股子公司费用管理制度1册6申华控股行政管理制度1册7申华控股总部财务汇编册2册8资产运营部管理制度及业务流程1册9组织结构图、各部门主要职责4页10上海五龙股东会、董事会决议等资料2册11外界对申华的媒体报道材料13篇信息来源：

新华信申华资料统计申华控股管理诊断报告第9页在本阶段，项目组共完成以下四个成果文件在本阶段，项目组共完成以下四个成果文件序号序号成果文件成果文件1申华控股战略明晰报告2申华控股汽车和零部件产业行业分析报告3申华控股管理诊断报告4申华控股公司管理调查问卷分析报告申华控股管理诊断报告第10页目目录录一、申华管理诊断工作回顾一、申华管理诊断工作回顾二、申华管理诊断结论总述二、申华管理诊断结论总述三、企业内部管理诊断及建议三、企业内部管理诊断及建议11、管理模式问题分析、管理模式问题分析22、组织结构问题分析、组织结构问题分析33、流程制度问题分析、流程制度问题分析44、其他管理问题分析、其他管理问题分析四、下一阶段工作安排四、下一阶段工作安排申华控股管理诊断报告第11页自自90年代以来，申华公司的发展战略经过了重大变更，相应的年代以来，申华公司的发展战略经过了重大变更，相应的是公司的定位也发生了重大变化是公司的定位也发生了重大变化仰融时代仰融时代申华控股申华控股多元投资公司多元投资公司发展特征发展特征依靠证券进行融资进行多元化投资完全依赖华晨资源依靠个人领导能力实现日常管理依靠华晨资源优势，整合产业资源依靠科学的管理体制进行科学管理发展定位发展定位无明确定位是华晨的行政中心、职能中心成为相对独立的上市公司，确定汽车前后端产业为发展主业申华控股管理诊断报告第12页在过去几年中，申华积累了丰富的成功经验，其成功要素需要在过去几年中，申华积累了丰富的成功经验，其成功要素需要进一步总结和继承进一步总结和继承g作为一家上市公司，申华公司的法人治理结构比较作为一家上市公司，申华公司的法人治理结构比较科学，对下属子公司的管控也十分规范科学，对下属子公司的管控也十分规范g申华公司在投资分析方面拥有比较丰富的经验和优申华公司在投资分析方面拥有比较丰富的经验和优秀的人才秀的人才g申华公司的财务监控体系比较健全，预防了重大财申华公司的财务监控体系比较健全，预防了重大财务风险的发生务风险的发生法人治理法人治理投资分析投资分析风险控制风险控制公司的成功要公司的成功要素，需要进一素，需要进一步继承步继承申华控股管理诊断报告第13页但是新的发展环境为公司管理提出了新的要求，申华正处在三但是新的发展环境为公司管理提出了新的要求，申华正处在三大变革的转型期大变革的转型期公司定位公司定位发展模式发展模式管理方式管理方式由过去的由过去的“集团管理中心集团管理中心”功能定位向未来的拥功能定位向未来的拥有合理产业结构、明确主营业务的独立公司的转有合理产业结构、明确主营业务的独立公司的转变变由资本运营为主导的发展模式向未来资本运营和由资本运营为主导的发展模式向未来资本运营和实业发展两轮驱动方式的转变实业发展两轮驱动方式的转变由过去时代的人治管理方式向未来的机制管理方由过去时代的人治管理方式向未来的机制管理方式的转变式的转变申华控股管理诊断报告第14页这种转型要求申华解决以下三个关键问题，解决这三个问题将这种转型要求申华解决以下三个关键问题，解决这三个问题将奠定公司迈向新发展阶段的坚实基础奠定公司迈向新发展阶段的坚实基础发展主营业务发展主营业务在战略引导下发展自己的主营业务，构建符合股东期望，确保稳定成长的产业体系。

优化管理体系优化管理体系建立一整套规范运作的、符合申华战略和特点的管理体系。

完善管控模式完善管控模式在完善过去财务投资控股管理模式基础上，引入业务管理机制，并确保二者运作上的相互协调。

通过上述三个核心问题的解决，为公司的战略发展提供新的管理平台通过上述三个核心问题的解决，为公司的战略发展提供新的管理平台申华控股管理诊断报告第15页下面，我们将对申华目前的现状进行简要的诊断，分析将主要下面，我们将对申华目前的现状进行简要的诊断，分析将主要集中在母子公司管理模式、组织结构、制度流程三个主要方面集中在母子公司管理模式、组织结构、制度流程三个主要方面11、管理模式、管理模式22、组织结构、组织结构33、制度流程、制度流程44、其他问题、其他问题申华控股管理诊断报告第16页目目录录一、申华管理诊断工作回顾一、申华管理诊断工作回顾二、申华管理诊断结论总述二、申华管理诊断结论总述三、企业内部管理诊断及建议三、企业内部管理诊断及建议11、管理模式问题分析、管理模式问题分析22、组织结构问题分析、组织结构问题分析33、流程制度问题分析、流程制度问题分析44、其他管理问题分析、其他管理问题分析四、下一阶段工作安排四、下一阶段工作安排申华控股管理诊断报告第17页总体上，申华控股已经按照公司治理结构要求建立了比较规范总体上，申华控股已经按照公司治理结构要求建立了比较规范的母子公司管控模式的母子公司管控模式股东大会董事会管理层监事会子公司组织结构简图子公司组织结构简图有规范的公司治理结构总部通过委派董事、监事来实现对子公司的管理总部通过派驻财务主管来实现对子公司的财务监控部门甲部门乙部门丙信息来源：

内部访谈资料整理、新华信分析申华控股管理诊断报告第18页但是在管控体系方面，现有的管控模式仍有诸多问题需要解决但是在管控体系方面，现有的管控模式仍有诸多问题需要解决业务管理业务管理管理体系不健全财务监控财务监控监控体系欠完善业务与财务关系业务与财务关系合作机制不健全新的战略定位比较到位外派人员的管理制度需要加强汇报体系不完整审计机制需要完善需要完善经营的效率和效果法律法规的遵从性财务报告的准确性缺乏明确的战略指引缺乏科学的管理体系缺乏有效的激励机制和约束机制业务与财务之间配合不顺畅重财务轻业务的惯性仍在总部缺乏对子公司的战略规划科学的管理体系尚未构建成功对子公司高管的激励机制和约束机制还不健全公司仍然保留着业务、财务两条线的管理模式，配合并不顺畅公司原有的重财务轻业务的管理模式需要随战略定位的转变而改进新的管控模式申华的管控现状要求信息来源：

内部访谈资料整理、新华信分析申华控股管理诊断报告第19页申华控股管控模式问题综述申华控股管控模式问题综述受历史沿革的影响，申华控股的业务管理体系不健全1申华控股的财务监控制度比较规范，但整个监控体系还有需要完善的地方2受原有业务、财务两条线管理的影响，目前申华控股没有建立起业务管理与财务监控之间的合作机制3申华控股管理诊断报告第20页第一，第一，受历史沿革的影响，申华控股目前的业务管理体系不健全受历史沿革的影响，申华控股目前的业务管理体系不健全一，总部对子公司缺乏明确的战略规划业务管理体系不健全的表现业务管理体系不健全的表现二，科学的业务管理体系尚未构建成功三，约束机制较合理，但激励机制不健全申华控股管理诊断报告第21页资金上存在短缺16.7%人才匮乏0.0%与公司总部沟通渠道不畅16.7%其他0.0%业务上没有方向,不知道如何发展50.0%经营上没有自主权16.7%首先，总部对子公司缺乏明确的战略规划首先，总部对子公司缺乏明确的战略规划问题：

您认为申华控股总部应当在以下哪几方面对下属子公司加强管理问题：

您认为当前申华控股的下属子公司在经营管理上的最大困难是问题：

您认为当前申华控股的下属子公司在经营管理上的最大困难是样本数：

6样本数：

6在调查问卷的统计中，我们发现有50的子公司高层管理人员认为业务发展没有方向有67的子公司高层管理人员认为申华总部应该加强对子公司的战略管理子子公公司司高高层层对对战战略略规规划划的的看看法法信息来源：

申华调查问卷、新华信分析申华控股管理诊断报告第22页其次，科学的业